การพัฒนาองค์การ

 

เค้าโครงเนื้อหา

          ตอนที่   10.1 แนวคิดเกี่ยวกับการพัฒนาองค์การ

                   10.1.1 ความหมายของการพัฒนาองค์การ

                   10.1.2 วัตถุประสงค์หลักและคติฐานของการพัฒนาองค์การ

          ตอนที่   10.2 การเปลี่ยนแปลง : องค์การและสิ่งแวดล้อม

                   10.2.1 แนวความคิดเกี่ยวกับองค์การและสิ่งแวดล้อม

                   10.2.2 ความสัมพันธ์ระหว่างบรรยากาศองค์การกับปัจจัยอื่นๆ

          ตอนที่   10.3 เครื่องมือสอดแทรกในการพัฒนาองค์การ

                   10.3.1 การวางแผนชีวิตและอาชีพ

                   10.3.2 การฝึกอบรม

                   10.3.3 การให้คำปรึกษา

                   10.3.4 การบริหารโดยองค์คณะบุคคล

                   10.3.5 การใช้เทคนิควิชาการสมัยใหม่

                   10.3.6 การสำรวจและวิเคราะห์

          ตอนที่   10.4 การบริหารเพื่อการเปลี่ยนแปลง

                   10.4.1 แนวคิดการบริหารเพื่อการเปลี่ยนแปลง

                   10.4.2 การเปลี่ยนแปลงโดยผ่านการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม

          ตอนที่   10.5 การประเมินผลการเปลี่ยนแผลงขององค์การ

                   10.5.1 ความหมายและวัตถุประสงค์ของการประเมินผล

                   10.5.2 การพัฒนาแผนการประเมินผล

 

แนวคิด

1.    แนวคิดเกี่ยวกับการพัฒนาองค์การ คือ ความพยายามที่จะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีแผนไวล่วงหน้า โดยพยายามที่จะอาศัยระบบทุกระบบในองค์การประสานสอดแทรกกัน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์การ โดยอาศัยวิธีการทางวิทยาศาสตร์และพฤติกรรมศาสตร์เข้ามามีบทบาทร่วมกัน

2.    การเปลี่ยนแปลงองค์การและสิ่งแวดล้อมเป็นการพิจารณาถึงการพัฒนาองค์การโดยคำนึงถึงสภาพแวดล้อมจากภายในและภายนอกขององค์การประกอบกันและและศึกษาว่าจะทำอย่างไรให้ 2 ส่วนนี้สามารถประสานไปสู่การทำงานขององค์การที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลได้

3.    ในการพัฒนาองค์การจำเป็นต้องมีเครื่องมือในการเปลี่ยนแปลง ซึ่งเครื่องมือดังกล่าวจะช่วยให้สามารถแก้ไขปัญหาองค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพ

4.    ในการพัฒนาองค์การย่อมนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง แต่การเปลี่ยนนั้นจำเป็นต้องมีวิธีการ ขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงเป็นระบบและมีระดับตลอดจนวัฏจักรของการเปลี่ยนแปลง และวิธีการเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสมกับลักษณะขององค์การแต่ละองค์การ โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมเป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงที่กระทำได้ยากและใช้เวลา

5.    การประเมินผลาการเปลี่ยนแปลงองค์การเป็นสิ่งที่ต้องการทราบว่าการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้เกิดขึ้นหรือไม่ มีปัญหาและแนวทางแก้ไขอย่างไรบ้าง ตลอดจนบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้หรือไม่

 

วัตถุประสงค์

                   เมื่อศึกษาหน่วยที่ 10 แล้ว นักศึกษาสามารถ

1.    อธิบายถึงแนวคิดเกี่ยวกับการพัฒนาองค์การได้

2.    อธิบายถึงสิ่งแวดล้อมขององค์การต่อการพัฒนาองค์การไปสู่การเปลี่ยนแปลงได้

3.    อธิบายถึงเครื่องมือต่างๆ ที่นำมาใช้ลักษณะเฉพาะอย่างของเครื่องมือในการพัฒนาองค์การได้

4.    อธิบายถึงการเปลี่ยนแปลงโดยใช้วิธีการพัฒนาองค์การในแต่ละรูปแบบและลักษณะได้อย่างถูกต้อง เหมาะสม

5.    อธิบายและสรุปสาระสำคัญเกี่ยวกับการประเมินผลการเปลี่ยนแปลงองค์การโดยใช้หลักการพัฒนาองค์การว่ามีขั้นตอนและวิธีการอย่างไรบ้าง ตลอดจนบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้หรือไม่

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ตอนที่ 10.1

แนวคิดเกี่ยวกับการพัฒนาองค์การ

          โปรดอ่านแผนการสอนประจำตอนที่ 10.1 แล้วจึงศึกษาเนื้อหาสาระโดยละเอียดในแต่ละเรื่อง

หัวเรื่อง

          เรื่องที่ 10.1.1 ความหมายของการพัฒนาองค์การ

          เรื่องที่ 10.1.2 วัตถุประสงค์หลักและคติฐานของการพัฒนาองค์การ

 

แนวคิด

1.    การพัฒนาองค์การเป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างมีแผนล่วงหน้า โดยอาศัยระบบต่างๆ ในองค์การประสานพัฒนากันเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์การ

2.     วัตถุประสงค์หลักคือ การพัฒนาไปสู่ความทันสมัย การมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ส่งเสริมความร่วมมือกันในการทำงาน ในขณะที่ต้องมีคติฐานที่สำคัญคือ ทุกคนในหน่วยงานต้องการเป็นความเจริญก้าวหน้าและรวมตัวกันเพื่อหน่วยงานเป็นหลัก

 

วัตถุประสงค์

          เมื่อศึกษาตอนที่ 10.1 แล้ว นักศึกษาสามารถ

1.    อธิบายความหมายการพัฒนาองค์การได้

2.    บอกวัตถุประสงค์หลักในการพัฒนาองค์การได้

3.    อธิบายถึงคติฐานที่สำคัญของการพัฒนาองค์การได้


เรื่อง 10.1.1 ความหมายของการพัฒนาองค์การ

 

ความหมายของการพัฒนาองค์การ

          การพัฒนาองค์การเป็นผลมาจากการที่บรรดานักปฏิบัติการทางด้านการจัดการและนักวิชาการโดยเฉพาะด้านพฤติกรรมศาสตร์ ได้คิดค้นหาเทคนิคใหม่ๆ ในอันที่จะเอื้ออำนวยประโยชน์ต่อการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงองค์การให้ดีกว่าแบบเดิมที่เป็นอยู่ แนวความคิดและวิธีการใหม่นี้ได้มุ่งไปสู่การปรับปรุงและเปลี่ยนแปลง “องค์การ” เพื่อประสิทธิผล และความเจริญเติบโตขององค์การโดยส่วนรวม แนวความคิดเชื่อว่าสามารถจะแก้ไขข้อบกพร่อง และความไร้ประสิทธิภาพของเทคนิคในการเปลี่ยนแปลงในแนวเก่าได้เป็นอย่างดี และได้รับการขนานนามว่า “การพัฒนาองค์การ” หรือที่ภาษาอังกฤษเรียกว่า “Organization Development” และเรียกสั้นๆ ว่า “OD”

          อย่างไรก็ตาม ถ้าพิจารณาถึงความหมายของคำว่า “การพัฒนาองค์การ” ย่อมมีหลายแนวด้วยกัน เช่น การพัฒนาองค์การ หมายถึง

1)   ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงอย่างมีแผนไว้ล่วงหน้า

2)   เกี่ยวกับองค์การโดยส่วนรวมทั้งหมด

3)   เริ่มดำเนินการจากฝ่ายจัดการระดับสูง

4)   เพื่อเพิ่มพูนประสิทธิผลและประสิทธิภาพขององค์การ

5)   โดยวิธีการใช้เครื่องมือสอดแทรกอย่างมีแผนในกระบวนการต่างๆ ภายในองค์การ อาศัยความรู้จากพฤติกรรมศาสตร์

อีกแนวหนึ่ง การพัฒนาองค์การหมายถึง เป็นการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง เพื่อมุ่งที่จะเปลี่ยนความเชื่อเจตคติ ค่านิยม และโครงสร้าง ในอันที่จะให้องค์การปรับตัวให้เข้ากับวิทยาการใหม่ๆ ตลอดจนการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว

          แนวสุดท้าย การพัฒนาองค์การเป็นความพยายามที่ต้องใช้ระยะเวลาอันยาวนาน เพื่อที่จะปรับปรุงความสามารถขององค์การให้พร้อมเพื่อต้อนรับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม ทั้งภายนอกและภายในองค์การเอง ตลอดจนเป็นการปรับปรุงความสามารถขององค์การในการแก้ปัญหาต่างๆ ในองค์การ

          จากความหมายและองค์ประกอบต่างๆ พอสรุปถึงความหมายของการพัฒนาองค์การได้ คือ

1)   เป็นความพยายามในการเปลี่ยนแปลงอย่างมีแผนไว้ล่วงหน้าในองค์การ

2)   เป็นเรื่องเกี่ยวกับระบบทุกระบบที่ประกอบกันขึ้นเป็นองค์การ

3)   โดยอาศัยผลของความรู้จากพฤติกรรมศาสตร์เข้ามาสอดแทรกในกระบวนการต่างๆ ขององค์การที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการต่างๆ ขององค์การที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง

4)   เพื่อวัตถุประสงค์ในการเจริญก้าวหน้าของส่วนต่างๆ ภายในองค์การ

5)   เพื่อเพิ่มพูนประสิทธิภาพ – ประสิทธิผล ตลอดจนความสามารถในการปรับตัวขององค์การให้เข้ากันได้กับสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลง

 

แนวความคิดพื้นฐานของการพัฒนาองค์การ

          การพัฒนาองค์การมีคุณสมบัติเบื้องต้นบางประการ เช่น

1) จะต้องมีการติดต่อสื่อสารระหว่างบุคคลในองค์การอย่างเปิดเผย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการแลกเปลี่ยนข้อมูลกันและกัน

2) การไว้เนื้อเชื่อใจกันระหว่างบุคคลในกลุ่มนั้นจะต้องมีสูงพอสมควร

3) การวินิจฉัยสั่งการจะต้องเปิดโอกาสให้บุคคลที่เกี่ยวข้องทราบ เข้าใจ และผู้ใกล้ชิดกับปัญหาได้มีโอกาสเข้ามามีส่วนร่วมด้วย

4) มีความรับผิดชอบร่วมกัน มิใช่ตามกฎหมายเท่านั้น แต่รวมถึงความผูกพันทางจิตใจอยู่ด้วย

5) ทุกคนในกลุ่มมีโอกาสกำหนดเป้าหมายขององค์การร่วมกัน

6) การพัฒนาองค์การเป็นเรื่องของการเปลี่ยนแปลง โดยอาศัยหลักพฤติกรรมศาสตร์

นอกจากคุณสมบัติของการพัฒนาองค์การดังได้กล่าวมาข้างต้นแล้ว จะต้องมีการคำนึงถึงเงื่อนไขเพิ่มเติมอย่างน้อยอีก 2 ประการด้วยกัน คือ

) จะต้องศึกษาทำความเข้าใจเกี่ยวกับบทบาทของบุคคลในองค์การ โดยเน้นที่ความสัมพันธ์อันดีระหว่างกัน

) การปรับปรุงโครงสร้างขององค์การให้มีความสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ ในด้านพฤติกรรม เจตคติที่ได้รับ อันเป็นผลมาจากการพัฒนาตัวบุคคลนั้นๆ (หรือหวังว่าจะเกิดขึ้น)

 

ที่มาของแนวคิดในการพัฒนาองค์การ

          แนวความคิดพื้นฐานของการพัฒนาองค์การที่มีมาดังนี้

          1) การพัฒนาองค์การเป็นสาขาหนึ่งของวิชาพฤติกรรมศาสตร์ ประกอบด้วยมานุษยวิทยา (Anthropology) สังคมวิทยา (Sociology) จิตวิทยาสังคม (Social Psychology) และจิตวิทยา (Psychology) ที่ว่าส่วนไหนของพฤติกรรมศาสตร์ที่ “การพัฒนาองค์การจะนำมาใช้” นั้น แนวความคิดการพัฒนาองค์การได้หยิบยกวิชาพฤติกรรมศาสตร์ในด้านลักษณะ และแบบของผู้นำ (จิตวิทยาและสังคมวิทยา) วัฒนธรรม การติดต่อสื่อสารระหว่างบุคคลในองค์การ (มานุษยวิทยา) การสร้างแรงจูงใจ (จิตวิทยา) การกำหนดเป้าหมายขององค์การร่วมกัน (สังคมวิทยา) ทฤษฎีในการเรียนรู้ (จิตวิทยา) ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในกลุ่ม (สังคมวิทยา) และนอกจากนั้นยังอาศัยแนวความคิดเกี่ยวกับ “แรงดัน – แรงดึง” ขององค์การมาเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์ปัญหา ช่วยกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลง หรือเข้าใจถึงอุปสรรคข้อขัดขวางของการเปลี่ยนแปลงในองค์การนั้นๆ อีกด้วย

          2) แนวความคิดในการพัฒนาองค์การเป็นแนวความคิดของการเปลี่ยนแปลงอย่างมีระบบแบบแผนอย่างวิทยาศาสตร์ โดยเริ่มตั้งแต่การหาข้อมูลเกี่ยวกับความไม่มีประสิทธิผลขององค์การ วิธีการและขั้นตอนนี้อาจจะเรียกได้ว่า “การวิเคราะห์วิจัย” จำเป็นจะต้องศึกษาให้ทราบถ่องแท้เสียก่อน องค์การป่วยด้วยโรคอะไร และการพัฒนาองค์การก็มิใช่ยาสารพัดโรคที่แก้โรคขององค์การได้สารพัดทุกชนิด

          3) การพัฒนาองค์การจะต้องเกี่ยวข้องกับองค์การทั้งหมดเป็นระบบ ส่วนเริ่มทำการพัฒนาองค์การ ส่วนใดก็ได้ในองค์การ

          แนวความคิดด้านระบบที่สำคัญประการหนึ่ง คือ “โครงสร้างขององค์การ” มีความสำคัญต่อผลสำเร็จของการพัฒนาองค์การหรือไม่ ส่วนหนึ่งของการพัฒนาองค์การนั้นเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับการปรับปรุงโครงสร้างขององค์การ เพื่อรอรับการเปลี่ยนแปลงขององค์การ จริงอยู่ มนุษย์เป็นทรัพยากรธรรมชาติที่มีคุณค่าและสำคัญต่อการพัฒนาอง๕การ แต่โครงสร้างขององค์การเป็นอีกส่วนหนึ่งที่นักพัฒนาองค์การจะมองข้ามไปไม่ได้ และโครงสร้างนี้เองจะเป็นฐานสำคัญสำหรับรองรับการเปลี่ยนแปลงของปัจจัย “มนุษย์” ด้วยการพัฒนาองค์การจึงจะดำเนินต่อเนื่องไปได้อย่างมีประสิทธิผล

          4) การพัฒนาองค์การจะต้องได้รับการริเริ่ม รับรู้ ยอมรับ และร่วมมือจากผู้บังคับบัญชาในระดับสูงของการเปลี่ยนแปลงขององค์การนั้นๆ ตัวอย่างเช่นการยอมรับจากผู้บังคับบัญชาระดับสูง ย่อมมีความสำคัญต่ออนาคตของการพัฒนาองค์การอย่างแน่นอน การริเริ่ม รับรู้ ยอมรับ และร่วมมืออย่างจริงจัง จะสามารถทำให้การพัฒนาองค์การมีโอกาสสำเร็จผลได้หรือไม่ องค์การธุรกิจเอกชนจะได้เปรียบกว่าองค์การของรัฐบายในประเด็นนี้เอง ในแง่ของความสำเร็จของการพัฒนาองค์การ หรือแม้แต่ในแง่ของความสำเร็จในการฝึกอบรมข้าราชการพลเรือนของไทยเราทุกระดับ ย่อมต้องอาศัยการสนับสนุนจากกลุ่มผู้นำทุกระดับชั้นภายในกรม

          5) การพัฒนาองค์การบางครั้งอาจจะต้องอาศัยบุคคลภายนอกมาเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลงเพื่อ “วิเคราะห์วิจัย” ปัญหาให้แก่องค์การ บุคคลภายนอกในที่นี้หมายถึง ภายนอกองค์การที่กระตุ้นให้มีการเปลี่ยนแปลงโดยใช้หลักการพัฒนาองค์การและเราจะพบเห็นในเรื่องของการพัฒนาองค์การเป็นเรื่องของการเปลี่ยนแปลงองค์การ โดยอาศัยระบบการวิจัยข้อมูลจากบุคคลภายนอกองค์การ ในการพิจารณาปรับปรุงและช่วยมองปัญหาขององค์การให้เห็นได้ชัดเจนก็ยิ่งขึ้น

          6) หลักของการพัฒนาองค์การอีกประการหนึ่งคือ ผู้รับผิดชอบในองค์การนั้นๆ จะต้องเกิดความรู้สึกว่า มีความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงอะไรบางอย่างภายในองค์การ หรือเรียกว่า เกิดเห็นความจำเป็นขึ้นมาเอง ถ้าหากยังรู้สึกเฉยๆ ยังเห็นว่าไม่จำเป็นที่นักพัฒนาองค์การจะเข้ามาริเริ่ม ก็อย่าได้เข้าไปทำการพัฒนาองค์การเป็นอันขาด

          7) การพัฒนาองค์การจำเป็นจะต้องอาศัยระยะเวลานาน เช่นเดียวกับการสร้างระบบการปกครองแบบประชาธิปไตยเช่นกัน

          8) การพัฒนาองค์การเป็นการพยายามมุ่งเปลี่ยนแปลงเจตคติ พฤติกรรมและคุณภาพของงานในลักษณะการใช้กลุ่มแทนที่จะมุ่งที่แต่ละบุคคล


เรื่องที่ 10.1.2 วัตถุประสงค์หลักและคติฐานของการพัฒนาองค์การ

 

วัตถุประสงค์หลักของการพัฒนาองค์การ

          จุดมุ่งหมายหลักของการพัฒนาองค์การนั้น มิได้มุ่งเฉพาะแต่การแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นเท่านั้น แต่จะเป็นการเสริมสร้างเพิ่มพูนความสามารถขององค์การ ในทางปฏิบัติแล้วผู้เชี่ยวชาญทางด้านบริหารส่วนใหญ่จะเห็นพ้องต้องกันในเรื่องต่างๆ ดังต่อไปนี้

          1) เพื่อพัฒนาการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงองค์การให้ทันสมัย และให้มีระบบที่สามารถเปลี่ยนแปลงและปรับตัวได้อย่างคล่องแคล่วกับสภาพงานในทุกๆ ลักษณะอยู่เสมอ

          2) เพื่อเพิ่มการทำงานให้มีประสิทธิผลและประสิทธิภาพสูงสุด โดยส่งเสริมให้มีการคิดค้นหาเทคนิควิธีการในการปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้นตลอดเวลา

          3) เพื่อส่งเสริมให้มีเจตคติแบบร่วมมือร่วมใจกันอย่างเต็มที่ต่อการแก้ไขปัญหาข้อขัดแย้งต่างๆ ร่วมกัน ในขณะเดียวกันก็ลดเจตคติแบบคิดเอาแพ้เอาชนะในระหว่างพวกเดียวกันให้เหลือน้อยที่สุด

          4) เพื่อเพิ่มพูนสัมพันธภาพให้ดียิ่งขึ้นระหว่างส่วนงานต่างๆ ในองค์การ รวมตลอดถึงระหว่างผู้บังคับบัญชาในทุกระดับชั้นขององค์การด้วย

          5) เพื่อส่งเสริมให้บุคคลในทุกระดับชั้นขององค์การ ได้วางแผนและปฏิบัติงาน โดยมุ่งยึดถือเอาเป้าหมายหลัก หรือวัตถุประสงค์รวมขององค์การเป็นแนวทาง

          6) เพื่อเพิ่มความไว้เนื้อเชื่อใจ ความเปิดเผย และแสวงหาแนวทางในการที่จะจูงใจคนให้ปฏิบัติงานบรรลุผลงานที่ดี และได้รับความสัมฤทธิ์ผลมากยิ่งขึ้น

          7) เพื่อจะขจัดข้อข้องเกี่ยวกับการติดต่อสื่อสารระหว่างบุคคลและระหว่างกลุ่มคนในองค์การ

 

คติฐานบางประการของการพัฒนาองค์การ

          ภายใต้แนวความคิดพื้นฐานของการพัฒนาองค์การบางประการดังกล่าวแล้วและเพื่อให้เข้าใจแนวความคิดนี้ดียิ่งขึ้น ต่อไปนี้จะได้นำคติฐานบางประการของการพัฒนาองค์การมาพิจารณา คือ

          1) มนุษย์ส่วนใหญ่มีความปรารถนาที่จะเห็นความเจริญก้าวหน้าของตนเอง

          2) คนทั่วไปต้องการรวมเป็นกลุ่ม และกลุ่มจะมีประสิทธิภาพถ้าหากทุกคนได้ร่วมมือกันอย่างเต็มที่

          3) การเปลี่ยนแปลงในระบบย่อยขององค์การใดก็ตาม จะมีผลต่อส่วนอื่นๆ ขององค์การอันเป็นส่วนรวมด้วยเสมอ

 

การพัฒนาองค์การกับการพัฒนาการบริหาร

          วัตถุประสงค์อย่างหนึ่งของการพัฒนาองค์การดังกล่าวมาในตอนต้น คือ การทำให้องค์การมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีระเบียบแบบแผนตามที่ได้วางไว้

          ถ้าพิจารณาถึงวัตถุประสงค์หลักของการพัฒนาองค์การ ก็คือ

          ) เป็นการเพิ่มประสิทธิผลขององค์การ (ปริมาณงาน) และช่วยให้องค์การมีบรรยากาศเป็นที่น่าทำงานสำหรับมนุษย์

          ) เป็นการมุ่งสร้างความเชื่อถือระหว่างบุคคลและกลุ่มในทุกระดับขององค์การ

          ) เป็นการมุ่งสร้างระบบเปิด การสร้างบรรยากาศของการแก้ปัญหา ในปัญหาที่กำลังประสบอยู่ในกลุ่ม ระหว่างกลุ่ม

          ) การตัดสินใจและการแก้ปัญหาอยู่ ที่ใกล้บุคคลที่รับผิดชอบกับข้อมูลและมีส่วนเกี่ยวข้อง

          ) เป็นการแสวงหาแนวความคิดเกี่ยวกับสัญลักษณ์ของการแก้ปัญหา และการยอมรับว่า คนจำเป็นจะต้องมีประสบการณ์ในองค์การ

          ) พัฒนาการทำงานร่วมกัน

          ) เพิ่มความสนใจในการแก้ปัญหาในองค์การให้แก่บุคคล

          ส่วนในด้านองค์ประกอบต่างๆ ที่จะเป็นเครื่องช่วยให้การพัฒนาองค์การมีความสำเร็จได้ผลดียิ่งขึ้นได้แก่

          ) หน่วยงานในระดับยอดขององค์การจะต้องสนับสนุน นั่นหมายถึงผู้บริหารระดับสูงขององค์การจะต้องเข้าใจ ยินยอมและสนับสนุน และเห็นความสำคัญของการพัฒนาองค์การ และพร้อมที่จะเริ่มกระบวนการพัฒนาองค์การ

          ) สมาชิกในองค์การต้องเปลี่ยนความคิดและความรู้สึกบางประการที่เป็นอุปสรรคต่อการทำงานร่วมกันเป็นทีม

          ) การพัฒนาองค์การมิใช่กลยุทธ์ในด้านการฝึกอบรม แต่เป็นความคิดขั้นต้นประการหนึ่ง ซึ่งตั้งเข็มที่จะเปลี่ยนแปลงปรับปรุง ในความร่วมมือร่วมใจกันในการปฏิบัติงานในองค์การอย่างเต็มความสามารถ

          ) ตระหนักว่า การพัฒนาองค์การกำลังพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงบรรยากาศขององค์การ จากรับผิดชอบคนเดียวมาเป็นรับผิดชอบร่วมกันเป็นทีม

          ) การพัฒนาองค์การจะได้รับผลหรือไม่ ต้องดูที่อนาคต ไม่ใช่จุดเริ่มต้นหรือผลงานในปัจจุบันเท่านั้น

          การพัฒนาองค์การเป็นเพียงกระบวนการในการเปลี่ยนแปลงอย่างหนึ่งในองค์การให้เป็นที่ที่จะให้ผลสำเร็จของงานมีประสิทธิภาพ การทำความเข้าใจการพัฒนาองค์การจำเป็นต้องเข้าใจการพัฒนาทางการบริหารควบคู่ไปด้วย ซึ่งจะดูได้จากการเปรียบเทียบดังตารางที่ 10.1

 

 

 

 

          ตารางที่ 10.1 แสดงการเปรียบเทียบการพัฒนาการบริหารกับการพัฒนาองค์การ

การพัฒนาการบริหาร

การพัฒนาองค์การ

‏א)    ความรู้ความสามารถในการบริหารงานและแก้ปัญหา ส่วนมากจะอยู่ที่ตำแหน่งบางตำแหน่งซึ่งปกติจะอยู่ที่ผู้รับผิดชอบระดับยอด (หรือใกล้เคียง) ดังนั้น ประสิทธิภาพของงาน คือ การฝึกอบรมบุคคลเหล่านี้ในด้านมนุษย-สัมพันธ์ ทักษะในการทำงานกับบุคคลอื่นในระดับรองๆ ลงมา

 

‏ב)    องค์การเจริญเติบโตขึ้นได้ย่อมแล้วแต่วิธีการและโครงสร้างขององค์การนั้นๆ ดังนั้นการพัฒนาจะต้องเน้นที่สิ่งต่างๆ เหล่านั้น

 

‏ג)     องค์การประกอบด้วยหลายๆ ส่วนเข้าด้วยกัน แต่ละคนใช้ความคิด ความพยายามและความชำนาญ โดยปราศจากเป้าหมายรวมขององค์การ ดังนั้น จะมีประสิทธิภาพถ้าหากคำนึงถึงส่วนใดส่วนหนึ่งโดยเฉพาะ เช่น กองทะเบียน กรมการปกครอง

 

‏ד)    เจตคติและความรู้ความสามารถที่เหมาะสม จะมีผลให้มีพฤติกรรมที่เหมาะสม ความรู้ที่ว่า “องค์การควรจะดำเนินการอย่างไรได้ กำหนดไว้เรียบร้อยแล้ว” และสิ่งเหล่านี้จะต้องสอนให้ทุกคนทราบไว้ เวลาประเมินผลก็จะวัดผลได้ว่าเป็นอย่างไร ดังนั้นดูเหมือนว่าองค์การควรจะมีประสิทธิภาพ ถ้าหากคนทุกคนรู้เท่าๆ กัน และโดยเฉพาะนายใหญ่ว่าเข้าต้องการอย่างไร แล้วทุกคนก็ปฏิบัติตาม

‏א)    ความรู้ความสามารถในการบริหารงานและแก้ปัญหา จะอยู่ที่ผู้ใดก็ได้ในองค์การ ทั้งนี้ย่อมแล้วแต่ปัญหาและประเด็นข้อเท็จจริงของงานเป็นเรื่องๆ ไป ดังนั้นคุณสมบัติด้านการร่วมมือร่วมใจในการทำงานบุคคลอื่นย่อมเป็นสิ่งจำเป็น

‏ב)    องค์การเจริญเติบโตพัฒนาขึ้นโดยการปรับตัวของบุคคลในองค์การนั้นๆ กับเทคนิคใหม่ๆ ให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในองค์การปัจจุบัน

 

‏ג)     องค์การย่อมประกอบด้วยส่วนประกอบหลายๆ ส่วน แต่ละส่วนมีความสำคัญและเกี่ยวข้องกัน ความรู้ความสามารถของบุคคลทั้งหมดรวมกันแล้วย่อมมีพลังมากกว่าส่วนรวมของแต่ละอัน (คน) ดังนั้นองค์การจะเจริญและพัฒนาขึ้นได้ ถ้าหากได้เน้นที่แต่ละส่วนในความสัมพันธ์ระหว่างกัน

 

‏ד)    พฤติกรรมทั้งที่มีประสิทธิภาพ และไม่มีประสิทธิภาพ อาจจะเป็นผลให้เกิดการเรียนรู้และเปลี่ยนแปลง ความรู้และเจตคติที่เหมาะสม การจะดำเนินการอย่างไรอยู่ที่ทุกคน และนี่เองเป็นผลของการเปลี่ยนแปลง เรียนรู้โดยความคิดริเริ่มและความร่วมมือและเรียนรู้กัน ดังนั้นการเรียนจะได้ผลถ้าหากทุกคนอย่างจะเรียน ความพยายามของการเปลี่ยนแปลงอยู่ที่บรรยากาศและผลสะท้อนกลับ

 

          นอกจากนั้นการเปลี่ยนแปลงอย่างหนึ่งอย่างใดในระบบย่อยขององค์การ ย่อมจะมีผลกระทบถึงระบบย่อยอื่นๆ อีกด้วย แนวคิดนี้อาจจะเห็นได้ชัดยิ่งขึ้น ถ้าหากเราได้พิจารณาถึงแบบจำลองต่อไปนี้

 

 

 

ภาพที่ 10.1 แสดงแบบจำลองกระบวนการพัฒนาองค์การ

 

          จากภาพตัวอย่างของกระบวนการพัฒนาองค์การนั้น สอดคล้องกับคติฐานที่ว่า การพัฒนาองค์การเป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงและพัฒนา ประกอบด้วยปัจจัยสำคัญ 2 ประการ คือ มนุษย์ (ค่านิยม ความชำนิชำนาญ ฯลฯ) และโครงสร้างขององค์การมีวิทยาการทางสังคมเป็นเครื่องมือ และโดยหลักการของการการพัฒนาองค์การ จะต้องมุ่งปรับปรุงเปลี่ยนแปลงทั้งในด้านโครงสร้าง และพฤติกรรมเจตคติเกี่ยวกับอำนาจหน้าที่ การติดต่อสื่อสาร การวินิจฉัยสั่งการ การกำหนดเป้าหมาย การมีความไว้เนื้อเชื่อใจกันและกัน ฯลฯ องค์ประกอบทั้งสองประการนี้ย่อมมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิดที่ควรจะต้องคำนึงถึงในกระบวนการการพัฒนาองค์การ ทั้งนี้ก็เพื่อผลทั้งความสำเร็จของงาน และความพึงพอใจของมนุษย์ในองค์การ

          หลังจากการศึกษาเนื้อหาสาระตอนที่ 10.1 แล้ว โปรดปฏิบัติกิจกรรมในแนวการศึกษาหน่วยที่ 10 ตอนที่ 10.1


ตอนที่ 10.2

การเปลี่ยนแปลง : องค์การและสิ่งแวดล้อม

         

          โปรดอ่านแผนการสอนประจำตอนที่ 10.2 แล้วจึงศึกษาเนื้อหาสาระโดยละเอียดในแต่ละเรื่อง

 

หัวเรื่อง

          เรื่องที่ 10.2.1 แนวความคิดเกี่ยวกับองค์การและสิ่งแวดล้อม

          เรื่องที่ 10.2.2 ความสัมพันธ์ระหว่างบรรยากาศองค์การกับปัจจัยอื่นๆ

 

แนวคิด

1.    แนวความคิดเกี่ยวกับองค์การและสิ่งแวดล้อม เป็นแนวการศึกษาการพัฒนาองค์การที่จำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะขององค์การแต่ละองค์การให้มีการปรับตัวสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงไปทั้งในสภาพแวล้อมภายในหรือภายนอกองค์การ

2.    ความสัมพันธ์ระหว่างบรรยากาศองค์การปัจจัยอื่นๆ ที่ส่งผลต่อการพัฒนาองค์การ เช่น นโยบายด้านการบริหารและการปฏิบัติขององค์การ โครงสร้างองค์การ วิทยาการและสิ่งแวดล้อมภายนอก ซึ่งปัจจัยเหล่านี้จะส่งผลกระทบโดยตรงต่อความมีประสิทธิผลหรือไม่ขององค์การ

 

วัตถุประสงค์

          เมื่อศึกษาตอนที่ 10.2 แล้ว นักศึกษาสามารถ

1.    อธิบายแนวคิดเกี่ยวกับองค์การและสิ่งแวดล้อมที่จำเป็นต่อการพัฒนาองค์การได้

2.    วิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างบรรยากาศองค์การกับปัจจัยอื่นๆ ที่ส่งผลต่อการพัฒนาองค์การได้อย่างถูกต้อง


เรื่อง 10.2.1 แนวความคิดเกี่ยวกับองค์การและสิ่งแวดล้อม

 

แนวความคิดเกี่ยวกับองค์การและสิ่งแวดล้อม

          แนวความคิดในด้านการพัฒนาองค์การกับสิ่งแวดล้อม ในระยะแรกๆ นักวิชาการ จะเป็นด้านการบริหารหรือด้านทฤษฎีองค์การก็ตาม ดูเหมือนว่าไม่ได้ให้ความสนใจมากนักเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม แต่ได้สนใจเฉพาะการค้นหาหลักการต่างๆ ในด้านโครงสร้าง การวางแผน การควบคุม เพื่อประสิทธิผลและประสิทธิภาพขององค์การ เช่น ลักษณะการบังคับบัญชาตามลำดับขั้น การแบ่งงานกันทำ การแสวงหากฎเกณฑ์ที่มีเหตุผล การจัดการตามแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management) เพื่อแสวงหา “ทางดีที่สุด” ในการได้มาซึ่งประสิทธิผลและประสิทธิภาพขององค์การและการประสานงาน เป็นต้น นักวิชาการในยุคหลังๆ จึงได้หันมาให้ความสนใจกับสิ่งแวดล้อมมากขึ้นและผลการศึกษาที่สรุปได้ก็คือ ไม่มีองค์การหรือหน่วยงานใดที่ดีหรือเหมาะสมที่สุดในทุกสภาวะแวดล้อม องค์การที่ปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ถ้าหากองค์การนั้นอยู่ในสภาวะแวดล้อมอื่นๆ ที่ไม่เหมือนกัน ดังนั้นการที่องค์การหนึ่งจะสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพก็จำเป็นจะต้องมีการปรับสภาพขององค์การให้เข้ากันได้อย่างสอดคล้องเหมาะสมกับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป ด้วยเหตุนี้องค์การในฐานะระบบจะอยู่นิ่งเฉยโดยปราศจากการเคลื่อนไหวไม่ได้ องค์การจะต้องมีปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมของตนอยู่ตลอดเวลา เพื่อที่จะให้เน้นสภาพการปฎิสัมพันธ์ระหว่างองค์การกับสภาพแวดล้อมได้ชัดเจนขึ้นจะขอแสดงเป็นแผนภาพได้ดังนี้

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


ภาพที่ 10.2 แสดงการปฏิสัมพันธ์ระหว่างองค์การกับสภาพแวดล้อม

 

จากภาพที่ 10.2 จะเห็นได้ว่าสภาพแวดล้อมที่จะมีปฏิสัมพันธ์กับองค์การนั้นจะมีอยู่ด้วยกัน 2 ประการด้วยกันคือ สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การนั้นก็จะสามารถพิจารณาออกได้เป็นอีก 2 ประการ คือ สภาพแวดล้อมที่เป็นแหล่งที่มาหรือพลังของปัจจัยนำเข้าขององค์การ และปัจจัยเกี่ยวกับประชาชนและองค์การที่ใช้สินค้าและบริการ หลังจากนั้นองค์การก็จะนำเอาปัจจัยเข้ามาทำการแปลงสภาพ โดยผ่านกระบวนการต่าง เพื่อให้ออกมาเป็นผลผลิตและในการผลิตผลผลิตออกมานี้ในองค์การก็จะต้องมีการควบคุมระบบย่อยขององค์การให้ทำงานผสมผสานและประสานสัมพันธ์อย่างสอดคล้องกันอยู่ตลอดเวลา ทั้งนี้จะมีสภาพแวดล้อมภายในองค์การคือ บรรยากาศภายในองค์การเป็นปัจจัยกำหนดที่สำคัญ หลังจากนั้นผลผลิตที่ผลิตได้ก็จะออกจากองค์การเข้าสู่สภาพแวดล้อมภายนอกคือ ประชาชนและองค์การที่ใช้สินค้าและบริการต่อไป อย่างไรก็ตามข้อมูลป้อนกลับก็เป็นปัจจัยสำคัญที่จะเป็นสิ่งแสดงเหตุให้องค์การได้รับทราบความเป็นไปเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมทั้งนี้เพื่อที่จะได้แก้ไขความผิดพลาดที่เกิดขึ้นได้ทันท่วงที

ในลำดับต่อไปจะได้กล่าวถึงสภาพแวดล้อมแต่ละประการและความสัมพันธ์ระหว่างสภาพแวดล้อมกับองค์การ

1) สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ

          (1) สภาพแวดล้อมที่เป็นแหล่งที่มาหรือพลังของปัจจัยนำเข้าขององค์การที่สำคัญจะได้แก่เศรษฐกิจและเทคโนโลยี

                ) เศรษฐกิจ จะพิจารณาออกได้เป็น 2 ประเด็นคือ ประเด็นในแง่ของระบบเศรษฐกิจและสภาพการณ์ทางเศรษฐกิจ ในประเด็นของระบบเศรษฐกิจนั้นเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าจะมีความสัมพันธ์กับระบบการบริหารและการปกครองเป็นอย่างมาก ทั้งนี้เนื่องจากว่าการจัดรูปแบบการบริหารและการปกครองของประเทศหนึ่งๆ ก็ย่อมจะต้องจัดให้สัมพันธ์กับระบบเศรษฐกิจเสมอ ในด้านของสภาพการณ์ทางเศรษฐกิจนั้นก็จะมีอิทธิพลต่อการบริหารงานองค์การเป็นอย่างมาก ทั้งนี้เนื่องจากองค์การจะต้องปรับนโยบายและแผนงานบริหารองค์การให้สอดคล้องกับสภาพทางเศรษฐกิจที่เปลี่ยนไปเสมอ

                ) เทคโนโลยี  การศึกษาและค้นคว้าของมนุษย์เป็นผลทำให้เกิดวิทยาการและประดิษฐกรรมใหม่ๆ ที่สามารถจะนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อการบริหารงานขององค์การในอันที่จะเพิ่มประสิทธิภาพขององค์การให้สูงขึ้น

          (2) ประชาชนและองค์การที่ใช้สินค้าและบริการ สำหรับประชาชนและองค์การเหล่านี้จะแบ่งออกได้เป็น 4 ประเภทด้วยกันคือ

                ) ลูกค้าขององค์การ  กลุ่มนี้จะเป็นผู้ที่ได้รับผลประโยชน์จากสินค้าหรือบริการขององค์การโดยตรง และจะรวมไปถึงการจัดหาวัตถุดิบและทรัพยากรอื่นๆ มาให้แก่องค์การด้วย

                ) กลุ่มผลประโยชน์  กลุ่มนี้จะเป็นการพิจารณาในแง่ของอำนาจ กล่าวคือจะเป็นบุคคลหรืองค์การที่อยู่ภายนอกองค์การ โดยจะมีการติดต่อสัมพันธ์กับองค์การโดยการใช้อำนาจทั้งอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการต่อกิจกรรมขององค์การ

                ) พันธมิตรขององค์การ  พวกนี้จะเป็นแนวร่วมขององค์การ กล่าวคือ จะเป็นบุคคลหรือกลุ่มบุคคลหรือองค์การที่เต็มใจจะสนับสนุนองค์การในบางประเด็นที่มีการถกเถียง การขัดแย้งหรือการรณรงค์ในกิจกรรมต่างๆ เพื่อสนับสนุนการปฏิบัติงานขององค์การ

                ) ปรปักษ์ขององค์การ  จะเป็นบุคคล กลุ่มบุคคลหรือองค์การที่ขัดขวางการปฏิบัติงานขององค์การเพื่อมิให้บรรลุถึงเป้าหมายที่ได้วางเอาไว้

2) สภาพแวดล้อมภายในองค์การ

          การพิจารณาถึงบทบาทของสิ่งแวดล้อม ที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการพัฒนาองค์การและประสิทธิผลของงาน ย่อมจะไม่สมบูรณ์ถ้าหากไม่ได้คำนึงถึงลักษณะธรรมชาติของสิ่งแวดล้อมภายในองค์การ หรือบรรยากาศขององค์การ ดังนั้นในช่วงต่อไปนี้จะได้พิจารณาเกี่ยวกับความหมายของบรรยากาศขององค์การและความเกี่ยวข้องกับปัจจัยอื่นๆ ในองค์การ


เรื่องที่ 10.2.2 ความสัมพันธ์ระหว่างบรรยากาศองค์การกับปัจจัยอื่นๆ

 

ความสัมพันธ์ระหว่างบรรยากาศองค์การกับปัจจัยอื่นๆ

          ในเรื่องบรรยากาศขององค์การเราจะต้องคำนึง วิทยาการ สิ่งแวดล้อมภายนอกและนโยบายในการบริหาร ตลอดจนการปฏิบัติที่มีอิทธิพลอันสำคัญต่อบรรยากาศ ดังภาพที่ 10.3

ภาพที่ 10.3 แสดงความสัมพันธ์ระหว่างบรรยากาศขององค์การกับปัจจัยอื่นๆ

 

          ตามภาพที่ 10.3 จะเห็นว่าผลผลิตที่แต่ละบุคคลจะได้รับ ย่อมขึ้นอยู่กับ 1) นโยบายด้านการบริหารและการปฏิบัติขององค์การ 2) โครงสร้างขององค์การ 3) วิทยาการ 4) สิ่งแวดล้อมภายนอก ย่อมมีผลกระทบต่อลักษณะของการทำงานของสมาชิกในองค์การในด้านความต้องการและเป้าหมาย ความสามารถและบทบาทของแต่ละคน นอกจากนั้น ยังจะต้องคำนึงถึงบรรยากาศขององค์การในด้านความสำเร็จของงาน ความสนใจต่อมนุษย์ในองค์การ สิ่งต่างๆ เหล่านี้ย่อมมีผลกระทบต่อผลที่จะได้รับของแต่ละคนในการทำงาน เช่น ปริมาณงาน ความพึงพอใจ และการเข้ามาร่วมมือด้วย เป็นต้น

          จากภาพที่ 10.3 ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อบรรยากาศขององค์การ 4 ประการ ได้แก่ โครงสร้าง วิทยาการ สิ่งแวดล้อมจากภายนอก หรือนโยบายด้านการบริหารและการปฏิบัติก็ตามจะอธิบายเพิ่มเติมได้ดังนี้

1) ในด้านโครงสร้างขององค์การ ย่อมจะกล่าวได้ว่าเป็นตัวกำหนดบรรยากาศขององค์การได้อย่างชัดเจน เช่น ยิ่งควบคุมที่ส่วนกลางมากขึ้นเท่าใด ย่อมจะเป็นการปิดขาดการยืดหยุ่น บรรยากาศตึงเครียดจึงตามมา

ส่วนโครงสร้างอย่างอื่นที่มีผลกระทบต่อบรรยากาศขององค์การ ก็คือขนาดขององค์การและตำแหน่งของบุคคลในสายการบังคับบัญชา เชื่อว่าองค์การขนาดเล็กกว่าคนที่อยู่ในองค์การประเภทนี้น่าจะเชื่อได้ว่าจะมีการติดต่อกันในลักษณะเปิดเผย มีความไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างกันและมีบรรยากาศการขึ้นต่อกันและกันมากกว่าในองค์การขนาดใหญ่ (หรือที่มีลักษณะระบบราชการ หรือ Bureaucracy) จะมีลักษณะตรงกันข้ามกับสิ่งต่างๆ ดังกล่าวแล้ว

2) วิทยาการต่างๆ ที่ใช้ในองค์การ ย่อมมีส่วนสำคัญในการกำหนดบรรยากาศขององค์การโดยทั่วไป

3) สิ่งแวดล้อมภายนอกขององค์การ บางครั้งย่อมมีผลกระทบต่อบรรยากาศขององค์การ เช่นกัน ตัวอย่างเช่น สภาพทางเศรษฐกิจตกต่ำอาจจะเป็นแรงดึงให้องค์การต้องไล่คนออกจากงาน

4) นโยบายด้านบริหารและการปฏิบัติของฝ่ายบริหาร  ย่อมจะมีอิทธิพลอย่างมากต่อบรรยากาศขององค์การ

อย่างไรก็ตาม เชื่อว่าการพัฒนาองค์การจะมีประสิทธิผล ถ้าหากจะได้คำนึงถึงประเด็นต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับสิ่งแวดล้อม ดังนี้คือ

1) ความสามารถในการทำนายสภาพของสิ่งแวดล้อมในอนาคต

2) ความถูกต้องของความคิดเห็นเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม

3) การตัดสินใจของผู้นำเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม

1) ความสามารถในการทำนายสภาพของสิ่งแวดล้อมในอนาคต ความสามารถขององค์การอย่างหนึ่งที่ควรจะมีคือ ความสามารถที่จะล่วงรู้ถึงสิ่งแวดล้อมภายนอก เรื่องการเปลี่ยนแปลงได้อย่างถูกต้องโดยเฉพาะในอนาคต เพราะว่ายิ่งนักบริหารหรือผู้จัดการรู้อนาคตได้ใกล้เคียงเท่าใด ยิ่งสะดวกแก่การที่จะทำนายและวางแผนเพื่อรับผิดชอบได้สะดวกขึ้นซึ่งเป็นหลักธรรมดา

2) ความถูกต้องของความคิดเห็นเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม ประเด็นของความถูกต้องของฝ่ายบริหารที่มีต่อสิ่งแวดล้อมจะมี เช่น ความสลับซับซ้อน เสถียรภาพและความไม่แน่นอนที่มีอยู่เป็นอย่างไรกับสิ่งแวดล้อมภายนอก ความเหมาะสมที่องค์การตอบสนองต่อสิ่งเหล่านั้น (ดูภาพที่ 10.4 ประกอบ)

 

 

 

 

 

 

 

 


ภาพที่ 10.4 แสดงอิทธิพลของสิ่งแวดล้อมที่มีผลต่อประสิทธิภาพขององค์การ

 

          3) การตัดสินใจของผู้นำเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม ระดับการมีเหตุผลขององค์การในการเกี่ยวข้องกับสิ่งแวดล้อมภายนอกขึ้นอยู่กับการตัดสินใจและการกระทำของผู้จัดการหรือผู้บริหาร บางครั้งองค์การอาจจะมีเหตุผลเพียงพอ แต่บางครั้งก็เป็นได้ยาก เพราะขาดข้อมูลที่เหมาะสมและถูกต้อง ดังนั้นค่านิยมของผู้จัดการก็มีส่วนสำคัญ เพราะการตัดสินใจแต่ละครั้งย่อมเกี่ยวข้องกับการเลือกเป้าหมายและพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายนั้นๆ ทุกครั้งที่การตัดสินใจเกิดขึ้นในลักษณะที่เลือกเป้าหมายสุดท้าย เราอาจจะเรียกว่า ดุลพินิจเกี่ยวกับค่านิยมก็ได้

          นอกจากนี้ก็ยังมีตัวแปรอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับองค์การที่ควรจะคำนึงถึงคือ กฎ ระเบียบ ข้อบังคับ กำลังคน ข่าวสาร ข้อมูล ตลาด บริการต่างๆ งานทางสังคม จริยธรรม การต่อต้าน ความกดดัน หน่วยที่ปรึกษา กำลังแรงงาน สิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจ ความเกี่ยวข้อง การกระตุ้นในทางการเมือง และวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน เป็นต้น

 

ลักษณะขององค์การที่มีประสิทธิผล

        ลักษณะขององค์การที่มีประสิทธิผล มีคุณสมบัติดังนี้คือ

                   1)สมาชิกทั้งหลายในองค์การมีส่วนร่วมอย่างกว้างขวางในการกำหนดวัตถุประสงค์ขององค์การ และสามารถใช้พลังที่มีอยู่ปฏิบัติหน้าที่ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ดังกล่าวได้ตลอดไป

                   2)สมาชิกทุกคนมีความรับผิดชอบต่อปัญหาหรือข้อยุ่งยากที่เกิดขึ้น จึงมีพลังในการแก้ปัญหามากกว่าธรรมดา และมีความเชื่อมั่นว่าปัญหาดังกล่าวจะสามารถแก้ไขให้ลุล่วงไปได้เสมอ

                   3)การแก้ปัญหาร่วมกันอย่างเป็นกันเองถือว่าเป็นเรื่องสำคัญมาก ฐานะทางสังคมหรือขอบเขตด้านลำดับขั้นการบังคับบัญชาก็ดีที่เป็นอุปสรรคต่อการแก้ปัญหาจะไม่มีเหลืออยู่เลย ผู้บังคับบัญชาจะเปิดโอกาสให้บรรดาสมาชิกทุกคนได้มีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาต่างๆ อย่างกว้างขวาง

                   4)ความสามรถ ความรู้สึกรับผิดชอบ ข้อมูลข่าวสารที่ได้รับ ปริมาณงาน เวลา ความจัดเจนวิชาชีพ และหลักการพัฒนาการบริหาร สิ่งต่างๆ เหล่านี้ล้วนเป็นปัจจัยที่สำคัญในการวินิจฉัยสั่งการ

                   5)มีข้อที่น่าสังเกตว่า การวางแผนก็ดี การทำงานต่างๆ ก็ดี ล้วนทำกันเป็นคณะหรือกล่าวได้โดยย่อก็คือ มีความรับผิดชอบร่วมกัน

                   6)มีการยอมรับนับถือความคิดของผู้บริหารงานในระดับรองๆ ลงมาเป็นอย่างมาก คนเราย่อมมีความสามารถไม่เหมือนกัน ชาวนาก็เก่งทำนา หัวหน้าที่ดีต้องรู้จักใช้คนเก่งให้เป็นประโยชน์ ทั้งรองๆ ลงมาและทุกระดับ จะได้นำความสามารถเหล่านั้นมาผนึกกำลังกันขึ้น

                   7)การพิจารณาปัญหาใดๆ ก็ตาม ต้องคำนึงถึงสัมพันธ์ภาพของบุคคลและความต้องการของบุคคลประกอบด้วย

                   8)มีการนำหลัก “การร่วมมือร่วมใจ” เข้ามาใช้อย่างเสรี

                   9)เมื่อมีวิกฤติการณ์เกิดขึ้น สมาชิกทั้งหลายจะผนึกกำลังกันอย่างรวดเร็ว เข้าแก้ไขสถานการณ์ จนกระทั่งวิกฤติการณ์ดังกล่าวสลายตัวไปในที่สุด

                   10)ความขัดแย้งต่างๆ ถือว่ามีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการวินิจฉัยสั่งการและการเจริญเติบโตของบุคคล

                   11)ได้มีการศึกษากันอย่างกว้างขวางถึงเรื่องการนำหลักความตั้งใจในการให้ความช่วยเหลือผู้อื่น และเสาะแสวงหาความช่วยเหลือจากผู้อื่น

                   12)มีการร่วมกันวิพากษ์วิจารณ์ถึงความก้าวหน้าของงานอยู่เป็นประจำ เป็นการตรวจสอบงานที่ปฏิบัติโดยกลุ่ม

                   13)สัมพันธภาพทั้งหลายที่มีอยู่ต่อกันเต็มไปด้วยความซื่อสัตย์

                   14)บรรดาสมาชิกทั้งหลายต่างก็มีเสรีภาพอย่างเต็มที่ ที่จะเข้าไปมีส่วนร่วมเกี่ยวข้องกับธุรกิจขององค์การตามควรแก่กรณี

                   15)ภาวะการเป็นผู้นำมีความยืดหยุ่นได้มาก สามารถเปลี่ยนแปลงได้ทั้งลักษณะ “แบบ” และตัว “บุคคล” เพื่อให้เหมาะสมกับสถานการณ์ที่กำลังเผชิญอยู่

                   16)มีระดับในด้านความไว้เนื้อเชื่อใจกัน ความรู้สึกที่เป็นตัวของตัวเองสูง มีความรับผิดชอบร่วมกันระหว่างสมาชิกในองค์การสูงมาก

                   17)มีการยอมรับในเรื่องการเสี่ยง โดยถือว่าเป็นเงื่อนไขอันหนึ่งของความเจริญเติบโตและการเปลี่ยนแปลงขององค์การ

                   18)ยึดในหลักที่ว่า “เราได้เรียนรู้อะไรบ้างจากความผิดพลาดแต่ละครั้งที่เกิดขึ้น”

                   19)ภาวะการปฏิบัติงานที่ด้อยประสิทธิภาพนั้น นับเป็นเรื่องที่จะต้องเผชิญอยู่ตลอดเวลา

                   20)โครงสร้างขององค์การก็ดี ระเบียบข้อมูลบังคับต่างๆก็ดี หรือนโยบายก็ดี สิ่งเหล่านี้ล้วนแต่เป็นแบบแผนที่ได้กำหนดขึ้นเพื่อช่วยเหลือให้สมาชิกขององค์การได้ยึดถือเป็นแนวทางในการปฏิบัติงาน

                   21)ความสำนึกในระเบียบข้อบังคับหรือคำสั่งยังคงมีอยู่ แต่อย่างไรก็ตามเมื่อเทียบอัตราส่วนกันแล้ว ความคิดริเริ่มหรือภาวะสร้างสรรค์ที่มีอยู่คงสูงกว่า

                   22)องค์การเองก็ต้องมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา

                   23)การร่วมมือกันแก้ไขสภาพที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกให้หมดสิ้น

 

ลักษณะขององค์การที่ไม่มีประสิทธิภาพมีดังต่อไปนี้คือ

1)   โดยทั่วๆ ไปมีการอุทิศจิตใจให้กับวัตถุประสงค์ขององค์การเพียงเล็กน้อย

2)   ผู้ทำงานมองเห็นข้อผิดพลาดและปัญหาต่างๆ ถูกเก็บงำและปิดบังซ่อนเร้นไว้จนเป็นความเคยชิน

3)   ปัจจัยต่างๆ จากภายนอกทำความยุ่งยากในการแก้ปัญหา

4)   บุคคลที่อยู่ในตำแหน่งสูงพยายามวินิจฉัยสั่งการด้วยตนเองมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เรื่องดังกล่าวกลายเป็นปัญหางานคั่งค้าง

5)   ผู้บริหารงานมีความรู้สึกโดดเดี่ยวในการที่จะพยายามทำให้งานต่างๆ ดำเนินไปด้วยดี

6)   การใช้ดุลพินิจของผู้ใต้บังคับบัญชาระดับต่างๆ ในองค์การไม่ได้รับการยอมรับนับถือจากวงงานภายนอก

7)   ความรู้สึกต่างๆ และความต้องการส่วนบุคคลได้รับการพิจารณาเป็นปัญหาด้านเดียวกัน

8)   ผู้ที่ทำงานเกิดการแข่งขั้น เมื่อมีความต้องการร่วมกันแต่ละคนเกิดความรู้สึกอิจฉาริษยาในความรับผิดชอบซึ่งกันและกัน

9)   เมื่อมีวิกฤติการณ์เกิดขึ้นทุกคนต้องถอนตัวออก และเริ่มใส่ความซึ่งกันและกัน

10)          ความขัดแย้งระหว่างกันมากถูกเก็บไว้ในใจ

11)          การเรียนรู้เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นยากลำบากมาก บุคคลที่ทำงานไม่มีการเรียนรู้ซึ่งกันและกัน

12)          การใช้ข่าวสารสะท้อนกลับมาถูกหลีกเลี่ยง หรือการขาดประเมินผลนั่นเอง

13)          สัมพันธภาพโดยทั่วๆ ไปเกิดขึ้นโดยไม่จริงใจซึ่งกันและกัน ถูกปิดบังซ่อนเร้น

14)          ผู้ที่ทำงานมีความรู้สึกถูกเก็บอยู่ภายในวงงานของตน เขารู้สึกท้อแท้และเบื่อหน่าย

15)          นักบริหารเป็นแบบบิดาที่อยู่ในกรอบของประเพณีเคร่งครัด ใครคัดค้านไม่ได้เป็นโกรธ

16)          นักบริหารลงมาควบคุมเรื่องเล็กๆ น้อยๆ อย่างเฉียบขาดเคร่งครัดและใช้ดุลพินิจกับเรื่องเหล่านี้มากเกินไป

17)          การเสี่ยงต่อการทำงานอยู่ในเกณฑ์ต่ำมาก เป็นค่านิยมที่สูงสำหรับผู้บริหารชนิดนี้

18)          ทำความผิดครั้งเดียวต้องถูกไล่ออก (คนไม่ผิดคือคนไม่ทำอะไรเลย)

19)          การปฏิบัติงานที่ไม่ได้รับการยกย่อง และได้รับการปฏิบัติตามอำเภอใจ บูชาคนเลย คนดีเสียกำลังใจ องค์การแย่

20)          โครงสร้างขององค์การ นโยบายต่างๆ และกระบวนการในการทำงาน ดึงองค์การให้ล่าช้าให้ล้าหลังอยู่เสมอ

21)          เคร่งครัดในธรรมเนียมประเพณี ไม่รู้จักปรับตัวให้เข้ากับบรรยากาศของสิ่งแวดล้อม

22)          วิธีการปฏิบัติงานแผนใหม่ไม่ได้แพร่หลายออกไป แต่ตกอยู่ในมือของคนบางคนเท่านั้น (หวงวิชา)

23)          ผู้ที่ทำงานต้องกล้ำกลืนความไม่สมหวังเอาไว้

 

หลังจากศึกษาเนื้อหาสาระตอนที่ 10.2 แล้ว โปรดปฏิบัติกิจกรรมในแนวการศึกษาหน่วยที่ 10 ตอนที่ 10.2

 

 

ตอนที่ 10.3

เครื่องมือสอดแทรกในการพัฒนาองค์การ

 

โปรดอ่านแผนการสอนตอนที่ 10.3 แล้วจึงศึกษาเนื้อหาสาระโดยละเอียดในแต่ละเรื่อง

หัวเรื่อง

เรื่องที่ 10.3.1 การวางแผนชีวิตและอาชีพ

เรื่องที่ 10.3.2 การฝึกอบรม

เรื่องที่ 10.3.3 การให้คำปรึกษา

เรื่องที่ 10.3.4 การบริหารโดยองค์การบุคคล

เรื่องที่ 10.3.5 การใช้เทคนิควิชาการสมัยใหม่

เรื่องที่ 10.3.6 การสำรวจและการวิเคราะห์

 

แนวคิด

1.    การวางแผนชีวิตและอาชีพ เป็นเครื่องมือที่ทำให้องค์การได้รับทราบถึงค่านิยมของแต่ละบุคคล เพื่อที่จะได้พยายามให้ความต้องการของบุคคลกับองค์การสอดคล้องกัน

2.    การฝึกอบรมแบบไม่เป็นทางการ มุ่งเพื่อแก้ปัญหาทางจิตใจและพฤติกรรมของบุคลากร ส่วนการศึกษาอบรมมุ่งเพื่อฝึกทักษะและความรู้เป็นประการสำคัญ

3.    การให้คำปรึกษามุ่งเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน และแก้ปัญหาการปฏิบัติงาน

4.    การบริหารโดยองค์คณะบุคคลมีวัตถุประสงค์จะเปิดโอกาสให้บุคลากรได้มีส่วนรับผิดชอบการตัดสินใจ การบริการ และการดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์การ

5.    การสำรวจและวิเคราะห์เป็นความพยายามที่จะให้ได้ข้อมูลมาเพื่อพัฒนาองค์การ

6.    การพัฒนาองค์การมีความพยายามที่จะพัฒนาเครื่องมือสอดแทรกที่ใช้เทคนิควิทยาการสมัยใหม่เข้าช่วย

 

วัตถุประสงค์

          เมื่อศึกษาตอนที่ 10.3 แล้ว นักศึกษาสามารถ

1.    อธิบายถึงเครื่องมือสอดแทรกชนิดต่างๆ ที่นำมาใช้ในการพัฒนาองค์การได้

2.    นำเครื่องมือสอดแทรกไปใช้ในการพัฒนาองค์การได้


ความนำ

          วัตถุประสงค์อย่างหนึ่งของการพัฒนาองค์การก็คือ การทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมีระบบแบบแผน โดยการวางแผนสอดแทรกอย่างเป็นระบบ การนำเอาเครื่องมือสอดแทรกเข้ามาใช้ในการแก้ไขปัญหาขององค์การ ซึ่งเครื่องมือสอดแทรกเหล่านี้แต่ละประเภทต่างก็จะมีหลักการในทางปฏิบัติที่แตกต่างกันออกไป ดังนั้น จึงสมควรที่จะได้มีการศึกษาและทำความเข้าใจในเครื่องมือแต่ละประเภท ทั้งนี้เพื่อที่จะได้ช่วยในการนำไปใช้ในการพัฒนาองค์การเป็นไปอย่างถูกต้อง มีประสิทธิภาพและเกิดประโยชน์สูงสุดต่อไป


เรื่องที่ 10.3.1 การวางแผนชีวิตและอาชีพ

 

การวางแผนชีวิตและอาชีพ

          ในชีวิตของคนหนึ่งๆ ย่อมจะต้องเผชิญกับปัญหาและมีปฏิสัมพันธ์กับสิ่งต่างๆ อันได้แก่ ครอบครัว และสิ่งแวดล้อม และปฏิสัมพันธ์นี้จะดำเนินไปอย่างต่อเนื่องไม่ขาดตอน การตัดสินใจของสิ่งใดสิ่งหนึ่งก็จำเป็นที่จะต้องคำนึงถึงสิ่งอื่นๆ ประกอบด้วย โดยเฉพาะคนกับองค์การ องค์การใดๆ ก็ตามจะอยู่ไม่ได้ถ้าปราศจากคน และองค์การจะเจริญหรือเสื่อมก็ย่อมจะอยู่ที่คนในองค์การเป็นสำคัญ ซึ่งปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนกับองค์การก็จะเขียนออกมาได้ดังภาพที่ 10.5

 


 

ภาพที่ 10.5 แสดงปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกับองค์การ

 

          จากภาพที่ 10.5 จะเห็นได้ว่าปฏิสัมพันธ์ที่สำคัญระหว่างคนกับองค์การนั้นจะอยู่ที่หลักการช่วยเหลือ และผลตอบแทน การวางแผนชีวิตและอาชีพถือเป็นเครื่องสอดแทรกที่มีความสำคัญในอันที่จะทำให้บรรละหลักการดังกล่าว นั่นหมายความว่าเครื่องมือดังกล่าวมุ่งที่จะพัฒนาคนในองค์การที่ปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ มีความก้าวหน้าในชีวิตและการงาน

          สำหรับการวางแผนชีวิตและอาชีพนั้น จะมีขั้นตอนของการดำเนินการ ดังนี้

1. ให้มีการประเมินชีวิตและอาชีพของบุคคลหนึ่งๆ สถานภาพปัจจุบันโดยให้ครอบคลุมไปถึงทั้งเหตุการณ์ และทางเลือกที่สำคัญๆ รวมทั้งให้มีการประเมินจุดเด่นและจุดด้อยของบุคคลนั้นด้วย

2. กำหนดเป้าหมายในอนาคตที่สัมพันธ์กับแบบแผนของชีวิตและอาชีพที่ต้องการ

3. วางแผนชีวิตและอาชีพ โดยการกำหนดเป้าหมาย ขั้นตอนของกิจกรรมที่จะต้องดำเนินการ ซึ่งขั้นตอนต่างๆ เหล่านี้บุคคลแต่ละคนจะเป็นผู้พิจารณาและวิเคราะห์ อย่างไรก็ตาม รูปแบบของการดำเนินงานในแต่ละแห่งอาจจะแตกต่างกันแต่โดยทั่วไปแล้วก็จะรวมขั้นตอนที่สำคัญต่อไปนี้

 

ขั้นตอนแรก

          1) ให้ลากเส้นตรงจากซ้ายไปขวาเพื่อแทนช่วงชีวิตของแต่ละคน ความยามของเส้นตรงจะแสดงประสบการณ์ของชีวิต และความคาดหวังของบุคคลในอนาคต

          2) ทำเครื่องหมายลง จุดใดจุดหนึ่งบนเส้นตรง เพื่อแสดงสถานภาพที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน

          3) ให้แต่ละบุคคลตระเตรียมคลังข้อมูลเกี่ยวกับเหตุการณ์สำคัญที่เกิดขึ้นอันได้แก่

‏א)    ช่วงของประสบการณ์ที่แต่ละบุคคลภูมิใจมากที่สุด

‏ב)    สิ่งต่างๆ ที่บุคคลคิดว่าจะทำได้อยู่ในระดับที่ดี

‏ג)     สิ่งต่างๆ ที่บุคคลคิดว่าจะทำได้อยู่ในระดับที่แย่

‏ד)    สิ่งต่างๆ ที่บุคคลต้องการจะยุติการปฏิบัติ

‏ה)    สิ่งต่างๆ ที่บุคคลต้องการจะเรียนรู้เพื่อให้การทำงานดีขึ้น

‏ו)      ประสบการณ์ที่บุคคลต้องการจะเรียนรู้เพื่อให้การทำงานดีขึ้น

‏ז)      ค่านิยมในทางสังคมที่บุคคลต้องการที่จะได้

‏ח)    สิ่งต่างๆ ที่บุคคลมีความต้องการจะเริ่มต้นปฏิบัติในทันที

4) ให้มีการอภิปรายข้อความของแต่ละบุคคล

 

ขั้นตอนที่สอง

‏א)    ให้เขียนชีวประวัติของแต่ละบุคคล

‏ב)    ให้จับคู่ระหว่างบุคคล และเขียนเรื่องเกี่ยวกับบุคคลที่ตนจับคู่ด้วย

‏ג)     ให้มีการอภิปรายกันในกลุ่มย่อย

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่สำคัญที่สุดก็คือ องค์การจะต้องมีใจกว้างพอที่จะเปิดโอกาสให้แก่บุคลากรของตนได้ดำเนินการดังกล่าว โดยที่องค์การจะให้การสนับสนุนในเรื่องของเงิน และจัดเวลาให้ และถ้าดำเนินการได้อย่างเหมาะสมทั้งบุคคลและองค์การต่างก็จะได้รับผลประโยชน์ด้วยกัน เครื่องมือนี้ก็จะทำให้องค์การได้รับทราบถึงค่านิยมของแต่ละบุคคลเพื่อที่จะได้พยายามประสานความต้องการของบุคคลและองค์การให้สอดคล้องต้องกัน


เรื่องที่ 10.3.2 การฝึกอบรม

 

การฝึกอบรม

          การฝึกอบรมที่ใช้เป็นเครื่องมือการพัฒนาองค์การประกอบด้วย การฝึกอบรมอย่างไม่เป็นทางการและการศึกษาอบรม

          1. การฝึกอบรมอย่างไม่เป็นทางการ ข้อสมมติฐานของการฝึกอบรมตามแนวนี้ จะมีอยู่ว่าสาเหตุของการขาดประสิทธิภาพในการทำงาน เนื่องมาจากปัญหาทางด้านจิตใจของบุคคลเป็นสำคัญ ดังนั้นถ้าปัญหานี้ได้ถูกขจัดออกไปการปฏิบัติงานก็จะกระทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ การฝึกอบรมประเภทนี้มุ่งที่จะให้ความสำคัญกับเรื่องต่อไปนี้ คือ

                   1.1 เพื่อให้เข้าใจว่าพฤติกรรมของตนส่งผลกระทบไปยังผู้อื่นอย่างไร และทำไมจึงเป็นเช่นนั้น

                   1.2 เพื่อจะได้เรียนรู้วิธีที่จะรับฟังคนอื่นในขณะที่เขาพูดบ้าง ไม่ใช่สนใจว่าตนเองจะ “ตอบโต้” เขาอย่างไรเท่านั้น

                   1.3 เพื่อสะท้อนให้เห็นว่าทำไมบุคคลจึงมีพฤติกรรมต่างๆ กันเช่นนั้น

                   1.4 เพื่อให้เข้าใจถึงระบบการดำเนินงานของกลุ่มภายใต้สภาพแวดล้อมต่างๆ กัน

                   1.5 เพื่อเสริมสร้างให้มีความอดทนต่อการแสดงพฤติกรรมของบุคคลอื่นมากขึ้น

          ส่วนประเภทของกลุ่มที่จะเข้าร่วมในการฝึกอบรมเช่นนี้ ได้แก่

) กลุ่มคน “แปลกหน้า” คือผู้เข้าร่วมอบรมแต่ละคนไม่เคยรู้จักกันมาก่อน อาจจะทำงานกันคนละองค์การ ลักษณะของงานที่ทำมีความแตกต่างกัน มาร่วมการฝึกอบรมโดยองค์การต่างๆ ส่งมา

) กลุ่มคน “ในครอบครัวเดียวกัน” คือ ผู้ร่วมอบรมมาจากองค์การเดียวกันเคยทำงานร่วมกัน อาจจะมีผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชามาร่วมอยู่

) กลุ่มคน “ในเครือญาติ” คือ สมาชิกที่เข้าร่วมอบรมจากองค์การเดียวกันอยู่กับคนละหน่วย อาจมีตำแหน่งงานที่ต่ำกว่าหรือสูงกว่า แต่จะไม่เป็นผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชากันโดยตรง

          วิธีการดำเนินการ ไม่มีหมายกำหนดการและไม่มีเนื้อหาที่แน่นอน เรื่องราวที่นำมาอภิปรายก็คือ พฤติกรรมที่แสดงออกของผู้เข้ารับการอบรมของแต่ละคนในขณะนั้น ก็โดยการพยายามหาคำตอบว่า ทำไมหรือทำไมคนเราจึงคิดไม่เหมือนกัน ดังนั้นการฝึกอบรมจึงเปิดโอกาสต่างๆ ให้แก่ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้ทดสอบ และเรียนรู้สิ่งต่างๆ มากมายจากการเข้าอบรมแต่ละครั้ง เป็นต้นว่า โอกาสที่จะทดสอบและค้นพบความไม่เป็นที่พึงพอใจในการพฤติกรรมปฏิบัติแบบต่างๆ กัน

2. การศึกษาอบรม โดยทั่วไปแล้วเรื่องส่วนบุคคลที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานจะมีอยู่ 3 ประการ คือ ความรู้ ทักษะ และลักษณะส่วนบุคคล แต่โดยทั่วไปแล้ว การฝึกอบรมส่วนใหญ่ที่ทำกันมักจะไม่ได้ค่อยคำนึงถึงองค์ประกอบทั้ง 3 ประการนี้ จึงทำให้การอบรมไม่ค่อยได้ผลเท่าที่ควร ดังนั้นเพื่อที่จะให้การฝึกอบรมเป็นเครื่องมือสอดแทรกที่ก่อให้เกิดประโยชน์มากที่สุด ก็จำเป็นจะต้องคำนึงถึงสิ่งสำคัญอยู่ 2 ประการ คือ การกำหนดความต้องการ และการสร้างวัตถุประสงค์ในการฝึกอบรมนั้นจะมีอยู่ 6 ขั้นตอนด้วยกัน คือ

          2.1 ศึกษาปัจจัยแวดล้อมที่เข้ามาเกี่ยวข้อง เช่น ลักษณะสำคัญของหน่วยงานที่ผู้จะเข้ารับการฝึกอบรมทำงานอยู่

          2.2 ประเมินเกี่ยวกับตำแหน่งของผู้เข้ารับการฝึกอบรม บทบาทของบุคคลผู้นั้นในองค์การ และความชำนาญเฉพาะของผู้เข้ารับการอบรม

2.3           คาดการณ์ในเรื่องของการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวกับอุปสรรคต่างๆ

2.4 ระบุและจำแนกประเภทของความรู้ ทักษะ และเจตคติในการฝึกอบรมให้สอดคล้องกับข้อมูลในขั้นตอนที่ 1 - 3

2.5 ศึกษาและประเมินผู้เข้ารับการอบรมในเรื่องของความรู้ ทักษะและเจตคติ

2.6 กำหนดความแตกต่างระหว่างสิ่งที่คาดหวังกับสิ่งที่อยู่จริง ทั้งนี้ เพื่อที่จะได้สอดแทรกสิ่งที่ขาดเข้าไปในการอบรมเพื่อให้เกิดประสิทธิผลสูงสุด

ในส่วนของการวางแผน วิธีการ และโครงการนั้น ก็จะมีอยู่ 6 ขั้นตอนด้วยกันคือ

          (1) ระบุพฤติกรรมที่ต้องการ ซึ่งจะกระทำได้โดยการกำหนดแบบแผนขึ้นมาหลังจากที่ได้สร้างตัดแบบในอุดมคติจากทฤษฎีมาแล้ว

          (2) ระบุความรู้ ทักษะ และลักษณะส่วนบุคคลที่จำเป็นเพื่อก่อให้เกิดพฤติกรรมที่ต้องการ

          (3) กำหนดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่ต้องการกับการเปลี่ยน

          (4) กำหนดเงื่อนไขและตัวแปรที่เกี่ยวข้อง

          (5) สร้างทางเลือก

          (6) เลือกแผนที่เหมาะสมที่สุด


เรื่องที่ 10.3.3 การให้คำปรึกษา

 

การให้คำปรึกษา

          การให้คำปรึกษามีทั้งการให้คำปรึกษาเฉพาะบุคคล และการให้คำปรึกษาเชิงกระบวนการ

          1. การให้คำปรึกษาเฉพาะบุคคล สิ่งนี้เป็นเครื่องมือสอดแทรกประเภทที่จะทำให้สมาชิกในองค์การสามารถที่จะเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานให้สูงขึ้นได้โดยจะทำให้

                   1.1 บุคคลในองค์การได้ตระหนักถึงความรู้สึกเกี่ยวกับปฏิกิริยาและการแสดงออกซึ่งอารมณ์ของตนเองและผู้อื่น

                   1.2 บุคคลในองค์การได้เข้าใจถึงความสำคัญของปทัสถาน เจตคติ ความเชื่อ และค่านิยมต่างๆ ของบุคคล รวมทั้งแรงจูงใจ และพฤติกรรม

                   1.3 บุคคลในองค์การได้เข้าใจความสำคัญของการเสริมแรงและการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

                   1.4 บุคคลในองค์การได้กำหนดเป้าหมายของการเรียนรู้และการประพฤติปฏิบัติที่ชัดเจนแน่นอน

          2. การให้คำปรึกษาเชิงกระบวนการ เครื่องมือสอดแทรกประเภทนี้จะให้ความสำคัญในแง่ของกระบวนการมากกว่าเนื้อหาสาระ ในเครื่องมือประเภทนี้จะถือว่าปัญหาที่เกิดขึ้นจะมีความสัมพันธ์กันกับกระบวนการในการปฏิบัติงานขององค์การ ซึ่งจะได้แก่ การติดต่อสื่อสาร การตัดสินใจ บทบาทของบุคคลในกลุ่ม ค่านิยมของกลุ่ม ความร่วมมือและการแข่งขันระหว่างกลุ่ม ภาวะผู้นำและอำนาจหน้าที่ เป็นต้น อย่างไรก็ตาม กระบวนการที่มีความสำคัญจะได้แก่ การติดต่อสื่อสารและการตัดสินใจ ทั้งนี้เนื่องจากการติดต่อสื่อสารจะเป็นหนทางที่จะนำไปสู่การช่วยเหลือระหว่างกันและการตัดสินใจก็จะนำไปสู่การรับรู้และการเข้าใจว่ากระบวนการประเภทใดในองค์การที่ควรให้ความสนใจเพื่อทำการแก้ไขในอันที่จะทำให้การปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น สำหรับขั้นตอนในการดำเนินการของเครื่องมือสอดแทรกประเภทนี้ก็คือ กลุ่มจะเป็นผู้พิจารณากำหนดปัญหาขึ้นมาเอง หลังจากนั้นก็จะมีการรวบรวมข้อมูลข่าวสารที่เกี่ยวข้อง ในขั้นตอนต่อไปก็จะมีการนำเอาข้อมูลเหล่านี้มาพิจารณาร่วมกันในระหว่างผู้ที่เกี่ยวข้อง โดยที่ปรึกษาจะให้ข้อวิจารณ์ที่ได้จากการสังเกตการณ์รวมตลอดไปจนถึงการให้คำชี้แนะ การแก้ไขปัญหาต่างๆ อย่างไรก็ตาม ข้อที่พึ่งระมัดระวังในการใช้วิธีนี้ก็คือ ที่ปรึกษานั้นจะต้องทำหน้าที่เป็นเพียงผู้ช่วยเหลือเท่านั้น ไม่ใช่กระทำตนเป็นผู้เชี่ยวชาญและแก้ไขปัญหาเสียเอง


เรื่องที่ 10.3.4 การบริหารโดยองค์คณะบุคคล

 

การบริหารโดยองค์คณะบุคคล

          การบริหารโดยองค์คณะบุคคล มีหลายลักษณะดังนี้

          1. การสร้างทีมงาน การทำงานเป็นกลุ่มหรือเป็นทีมเป็นหัวใจสำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของการพัฒนาทีมงาน จะบรรลุผลหรือไม่ย่อมขึ้นอยู่กับคุณลักษณะ 2 ประการ คือ สร้างวัฒนธรรมใหม่ๆ ให้แก่สมาชิกภายในองค์การ และช่วยให้สมาชิกเพิ่มพูนความรู้ ความสามารถหรือทักษะ การทำงานเป็นทีมมีวัตถุประสงค์ที่จะสร้างเป้าหมายของกลุ่มด้วยกันทั้งในลักษณะแต่ละบุคคลและกลุ่ม และจะทำเช่นนั้นได้สำเร็จทุกคนในกลุ่มจะต้องมีอิสระในการแสดงความคิดเห็นถึงปัญหา ความคิดริเริ่มและการแก้ปัญหาของกลุ่ม การสร้างกลุ่มหรือทำงานกันแบบทีมเป็นวิธีการเปลี่ยนแปลงในด้านของการพัฒนาองค์การ การทำเช่นนั้นได้สำเร็จหรือไม่ย่อมขึ้นอยู่กับ

1.1           ความเข้าใจและความรับผิดชอบร่วมกัน

1.2           ติดต่อสื่อสารกันอย่างเปิดเผย

1.3           มีความไว้เนื้อเชื่อใจกันและกัน

1.4           สนับสนุนร่วมมือกัน

1.5           การบริหารความขัดแย้งอย่างมีประสิทธิภาพ

1.6           พัฒนาการใช้แนวทานของความคิดเรื่องกลุ่มอย่างเหมาะสมกับกลุ่มนั้น

1.7           ใช้ทักษะของบุคคลของกลุ่มให้เป็นประโยชน์

1.8           พัฒนาลักษณะผู้นำ การศึกษาในเรื่องการทำงานเป็นกลุ่มให้เข้าใจดีจะต้องคำนึงถึงหลักการของกลวิธีอีกประการหนึ่งของการพัฒนาองค์การ นั่นก็คือการบริหารงานโดยวัตถุประสงค์

2. การบริหารงานแบบมีส่วนร่วม โดยทั่วไปการบริหารงานแบบมีส่วนร่วมมีองค์ประกอบอย่างน้อย 4 ประการด้วยกันคือ

          2.1 การไว้เนื้อเชื่อใจกัน ได้แก่ การยอมรับ ไว้วางใจ รับผิดชอบ ยินดีที่จะร่วมมือ คบหาสมาคม เปิดเผยข้อมูลที่จะเป็นประโยชน์ในการปฏิบัติงานร่วมงาน

          2.2 การติดต่อสื่อสารแลกเปลี่ยนข้อมูลทั้งแนวดิ่งและแนวขนาน เพื่อจูงใจให้เข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายในการปฏิบัติงาน ปรับปรุงงาน และพัฒนางานด้านต่างๆ เพื่อผลสำเร็จของงาน มิใช่ยึดตัวบุคคลเป็นหลัก

          2.3 การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจร่วมกัน โดยยึดเป้าหมายเป็นหลัก และมีความรับผิดชอบร่วมกันในผลของการตัดสินใจนั้นๆ

          2.4 การทำงานเป็นทีม หมายถึง การทำงานโดยรวมเอาบุคคลหลายฝ่ายหลายหน้าที่ ซึ่งจำเป็นจะต้องอาศัยการร่วมมือร่วมใจ ทั้งการศึกษาวัตถุประสงค์และเข้าใจปัญหา การแก้ปัญหาความขัดแย้งร่วมกัน การตัดสินใจและการติดต่อสื่อสารเพื่อความมุ่งหมายร่วมกันขององค์การ

อย่างไรก็ตาม ข้อน่าคิดอีกประการหนึ่งของการเข้ามามีส่วนร่วมก็คือ เราไม่สามารถจะออกกฎ ระเบียบให้บุคคลเข้ามามีส่วนร่วมในกิจกรรมอะไรได้เลย ทั้งนี้ย่อมขึ้นอยู่กับความสมัครใจและการยินยอมของมนุษย์เป็นสิ่งสำคัญ เป็นต้น

3. การประชุมแบบเผชิญหน้า เครื่องมือสอดแทรกประเภทนี้จะใช้ได้ในกรณีที่เวลาในการแก้ไขปัญหามีจำกัด แต่มีความจำเป็นที่จะต้องฟื้นฟูหรือเปลี่ยนแปลงสภาพขององค์การให้ดีขึ้นอย่างรวดเร็ว สำหรับขั้นตอนในการประชุมแบบเผชิญหน้ากันนั้น จะมีขั้นตอนที่สำคัญๆ ดังต่อไปนี้คือ

          3.1 สร้างบรรยากาศ ขั้นตอนนี้ทางฝ่ายบริหารจะเป็นผู้ดำเนินการ โดยการกล่าวให้ทราบถึงเป้าหมายของการประชุม และความจำเป็นที่จะต้องมาอภิปรายเพื่อทำความเข้าใจร่วมกันในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น

          3.2 การรวบรวมข้อมูลและการแลกเปลี่ยนข้อมูล เพื่อนำมาจัดจำแนกประเภทของปัญหาออกเป็นกลุ่มๆ เพื่อการอภิปรายกัน

          3.3 อภิปรายปัญหาที่ได้กำหนดขึ้น หลังจากนั้นก็จะมีการจัดลำดับความสำคัญของปัญหา พร้อมทั้งกำหนดวิธีการในการแก้ปัญหา

          3.4 การกำหนดการติดตามเพื่อประเมินผล โดยอาศัยข้อมูลที่ได้มาจากการประชุมว่าจะมีการติดตามผลกันอย่างไร

          3.5 การประเมินผล ซึ่งจะกระทำโดยฝ่ายบริหารระดับสูงหลังจากที่ได้มีการใช้เวลาในการปฎิบัติงานตามที่ได้มีการประชุมตกลงกันไปในขั้นตอน เวลาที่กำหนดให้อาจจะอยู่ในช่วง 4 – 6 สัปดาห์หลังจากประชุมครั้งแรก


เรื่องที่ 10.3.5 การใช้เทคนิควิชาการสมัยใหม่

 

การใช้เทคนิควิชาการสมัยใหม่

          เครื่องมือที่ใช้เทคนิควิชาการสมัยใหม่ ประกอบด้วย การบริหารโดยวัตถุประสงค์ ตาข่ายการบริหาร การใช้วิทยาการสังคมในการเปลี่ยนแปลง

          1. การบริหารงานโดยวัตถุประสงค์ การบริหารงานโดยวัตถุประสงค์นั้นเป็นความคิดทางด้านการรู้จักควบคุมตนเอง โดยวัตถุประสงค์จะได้รับความสนใจเป็นพิเศษ และมองมนุษย์ในแง่ดีเป็นสมมติฐานที่สำคัญ คือ

                   1.1 มนุษย์มักจะทุ่มเทแรงกายและแรงใจให้กับงานตามปกติราวกับว่าเป็นการเล่นหรือการพักผ่อน

                   1.2 การควบคุมจากบุคคลอื่น และการบังคับข่มขู่ ไม่ใช่วิธีเดียวที่จะทำให้คนทำงานบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ทุกคนปรารถนาที่จะเป็นตัวของตัวเอง และควบคุมตัวเองในการทำงานเพื่อสัมฤทธิผลตามวัตถุประสงค์

                   1.3 การที่คนมีความผูกพันต่อวัตถุประสงค์ จะเป็นแรงจูงใจอย่างหนึ่งที่จะผลักดันให้เกิดสัมฤทธิผลตามวัตถุประสงค์ที่เขามีส่วนผูกพันกัน

                   1.4 มนุษย์โดยเฉลี่ยไม่ต้องการเรียนรู้เพียงการยอมรับความรับผิดชอบเท่านั้น หากแต่ยังต้องการเรียนรู้เกี่ยวกับการแสวงหาความรับผิดชอบอีกด้วย

                   1.5 มนุษย์ส่วนมากมีความสามารถค่อนข้างสูงในการใช้ความคิดสร้างสรรค์ ความเฉลียวฉลาด และความคิดริเริ่มในการแก้ไขปัญหาองค์การ

          การบริหารงานโดยวัตถุประสงค์นั้นเป็นวิธีการอย่างหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงของการพัฒนาองค์การ และเป็นส่วนสำคัญส่วนหนึ่งของความพยายามในการพัฒนาองค์การ

          2. ตาข่ายการบริหาร การใช้ตาข่ายการบริหาร (Managerial Grid) เพื่อการพัฒนาองค์การได้เกิดขึ้นในประมาณปี .. 1962

          คำว่า “กริด” (Grid) เป็นชื่อที่มาจากการใช้แทนรูปแบบการบริหาร ตามทฤษฎีของกริด มีรูปแบบการบริหารอยู่ 5 รูปแบบด้วยกัน รูปแบบนี้จะปรากฏในตาข่ายหรือกราฟที่ประกอบด้วยแกน 2 แกน คือ แกนที่มุ่งผลงาน และแกนที่มุ่งคน แต่ละแกนมี 9 ช่อง กำหนดขึ้นเพื่อให้เกิดความสะดวกและง่ายต่อการอธิบายรูปแบบการบริหาร และสามารถแบ่งรูปแบบการบริหารออกเป็น 5 แบบ ด้วยกัน คือ

                   2.1 แบบมุ่งงานเป็นหลัก (หรือ 9, 1) ตามประเภทนี้สนใจเรื่องมนุษย์น้อยมาก คิดเฉพาะงานเท่านั้น

                   2.2 แบบมุ่งคนเป็นหลัก (1, 9) คือ มีลักษณะตรงกันข้ามกับแบบแรกคือพวกนี้สนใจเฉพาะมนุษย์แต่ขาดความสนใจในงาน

                   2.3 ไม่สนใจทั้งงานและคน (1, 1) มีพฤติกรรมหนีงาน ไม่สนใจมนุษย์ในองค์การ

                   2.4 แบบทางสายกลาง (5, 5) ให้ความสนใจทั้งคนและงานพอสมควร

                   2.5 แบบทำงานเป็นทีม (9, 9) เป็นหัวหน้าที่มีพฤติกรรมแบบให้ความสนใจมากทั้งคนและผลงาน จึงเป็นหัวหน้าที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด เป็นผู้นำที่พึงปรารถนาตามหลักการพัฒนาองค์การ

ภาพที่ 10.6 แสดงรูปแบบการบริหารแบบตาข่ายการบริหาร

 

          3. การใช้วิทยาการทางสังคมในการเปลี่ยนแปลง เครื่องมือสอดแทรกประเภทนี้ที่ใช้กันมากได้แก่ การจูงใจ ทั้งนี้ เพื่อที่จะให้บุคคลและกลุ่มคนได้มีโอกาสทำงานให้แก่องค์การอย่างเต็มที่ ซึ่งองค์การจะบรรลุถึงความสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้มากมายเพียงใดก็ย่อมจะขึ้นอยู่กับความร่วมมือของผู้ปฏิบัติงาน อย่างไรก็ตาม จะแสดงให้เห็นได้ชัดจากตารางดังตารางที่ 10.2

 

          ตารางที่ 10.2 แสดงผลของความพึงพอใจและความไม่พึงพอใจในงาน

ความพึงพอใจในงานจะนำไปสู่

ความไม่พึงพอใจในงานจะนำไปสู่

 

‏א)    การเพิ่มความสนใจในงานมากขึ้น

‏ב)    การเพิ่มความกระตือรือร้นในการทำงานมากขึ้น

‏ג)     การเพิ่มผลงานในการผลิตให้สูงขึ้น

 

 

‏א)    การลดความสนใจในงานให้น้อยลง

‏ב)    การสร้างความท้อถอยในการทำงาน

‏ג)     การทำให้ผลงานให้การผลิตต่ำลง

‏ד)    การเพิ่มจำนวนการออกจากงานให้สูงขึ้น

          ซึ่งแรงจูงใจที่จะใช้ในการเพิ่มความพึงพอใจให้เกิดขึ้นก็จะมีอยู่หลายประการอย่างไรก็ตาม การใช้เครื่องมือสอดแทรกดังกล่าวก็จำเป็นจะต้องคำนึงถึงสิ่งสำคัญ 3 ประการ คือ เงื่อนไขบังคับก่อน พฤติกรรม และผลลัพธ์ต่อเนื่อง ซึ่งทั้ง 3 ประการจะมีความสัมพันธ์กันดังภาพที่ 10.7

 

 

ภาพที่ 10.7 แสดงความสัมพันธ์ของเงื่อนไขบังคับก่อน พฤติกรรมการ และผลลัพธ์ต่อเนื่อง

 

          เงื่อนไขบังคับก่อนที่ควรจะคำนึงถึงมี อาทิ ความคาดหวังของบุคคลในองค์การปทัสถานหรือค่านิยม มาตรฐานในการทำงาน การติดต่อสื่อสาร ฯลฯ ในส่วนของพฤติกรรมนั้นจะพิจารณาดูว่ามีพฤติกรรมอะไรบ้างที่เกิดขึ้น อันเป็นผลมาจากเงื่อนไขดังกล่าว ทั้งในแง่บวกและแง่ลบและในส่วนของผลลัพธ์ต่อเนื่องนั้นก็จะเป็นการแสดงออกของบุคคล หรือการปฏิบัติการขององค์การที่เป็นผลมาจากพฤติกรรมที่เกิดขึ้นดังนั้นในการพัฒนาองค์การฝ่ายบริหารก็จำเป็นจะต้องทราบถึงองค์ประกอบสำคัญทั้ง 3 ประการเสียก่อน จึงจะสามารถกำหนดวิธีการในการจูงใจได้อย่างถูกต้อง


เรื่องที่ 10.3.6 การสำรวจและวิเคราะห์

 

การสำรวจและวิเคราะห์

          การสำรวจและวิเคราะห์ที่ใช้เป็นเครื่องมือการสอดแทรกการพัฒนาองค์การ คือ การสำรวจข้อวิพากษ์ และการวิเคราะห์บทบาทของบุคคล

          1. การสำรวจข้อวิพากษ์ ข้อสมมติที่มีความสำคัญสำหรับวิธีการนี้คือ ข้อมูลจะเป็นสิ่งที่มีประโยชน์และมีคุณค่า ถ้าหน่วยงานได้มีข้อมูลเกี่ยวกับปัญหาที่เกี่ยวข้องมาก การเปลี่ยนแปลงแก้ไขก็จะเป็นไปได้อย่างถูกต้อง การสำรวจข้อวิพากษ์ก็จะประกอบด้วยส่วนสำคัญ 2 ส่วนคือ ส่วนของการสำรวจข้อมูล และส่วนของการนำข้อมูลที่ได้ป้อนกลับไปยังหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ดังนั้นวิธีการดำเนินงานตามวิธีการนี้ก็จะมี

                   1.1 เก็บรวบรวมข้อมูลที่ต้องการจากสมาชิกขององค์การ ซึ่งข้อมูลดังกล่าวก็จะได้แก่ เจตคติหรือความคิดเห็นที่มีต่องาน

                   1.2 จัดรวบรวมปัญหาให้เป็นหมวดหมู่ตามข้อมูลที่ได้มา แล้วก็รายงานผลการสำรวจที่ได้มากลับไปยังหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

                   1.3 จะมีการวิเคราะห์หรือตีความข้อมูลโดยสมาชิกในหน่วยงานร่วมกันทั้งผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อที่จะกำหนดเป็นแนวทางในการแก้ไขปรับปรุงที่เหมาะสมกันต่อไป

                   1.4 ในการดำเนินงานแต่ละขั้นตอนนั้น ก็จะมีที่ปรึกษามาช่วยเหลือในรูปแบบของการประชุมปรึกษาหารือ

          อย่างไรก็ตาม เนื่องจากวิธีการนี้ให้ความสำคัญกับข้อมูลมาก ดังนั้นข้อมูลที่ได้รับก็จะต้องเป็นข้อมูลที่ถูกต้องและทันสมัยอยู่เสมอ ถ้าหากมีการเบี่ยงเบนหรือบิดเบือนข้อมูลไป ผลที่ได้รับก็จะคลาดเคลื่อนไป นั่นก็คือไม่สามารถที่จะแก้ไขปัญหาได้

3.    การวิเคราะห์บทบาทของบุคคล ปัญหาที่พบกันโดยทั่วไปประการหนึ่งในองค์การก็คือ การ

โอนย้าย การลาออก การหยุดงาน ผลกระทบที่ติดตามมาก็คือ การขาดประสิทธิภาพในการทำงาน ซึ่งจะสามารถแสดงออกมาเป็นรูปภาพที่ 10.8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


ภาพที่ 10.8 แสดงความสัมพันธ์ระหว่างความเครียดและประสิทธิภาพการทำงาน

 

          จากภาพที่ 10.8 จะเห็นได้ว่าสาเหตุสำคัญที่ก่อให้เกิดปัญหาดังกล่าวก็คือ ความเครียด ซึ่งความเครียดนั้นก็จะเกิดได้ทั้งการมีงานน้อย และการได้รับมอบหมายงานมากเกินไป เป็นดังนี้ก็เนื่องมาจากบทบาทและภาระหน้าที่ของบุคคลในองค์การไม่ชัดเจน ดังนั้นเทคนิคการวิเคราะห์บทบาทก็จะเป็นเครื่องมือสอดแทรกที่สำคัญในการที่จะช่วยแก้ไขปัญหาและสาเหตุดังกล่าว

หลังจากศึกษาเนื้อหาสาระตอนที่ 10.3 แล้ว โปรดปฏิบัติกิจกรรม

ในแนวการศึกษาหน่วยที่ 10 ตอนที่ 10.3


ตอนที่ 10.4

การบริหารเพื่อการเปลี่ยนแปลง

          โปรดอ่านแผนการสอนประจำตอนที่ 10.4 แล้วจึงศึกษาเนื้อหาสาระโดยละเอียดในแต่ละเรื่อง

 

หัวเรื่อง

          เรื่องที่ 10.4.1 แนวคิดของการบริหารเพื่อการเปลี่ยนแปลง

          เรื่องที่ 10.4.2 การเปลี่ยนแปลงโดยผ่านการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม

 

แนวคิด

1.    การพัฒนาองค์การย่อมนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง ดังนั้นแนวคิดในการบริหารเพื่อการเปลี่ยนแปลงจึงหมายถึง แนวคิดที่ใช้วิธีการพัฒนาองค์การเพื่อปรับเปลี่ยนความรู้ เจตคติ พฤติกรรมของบุคคลและพฤติกรรมของกลุ่ม ให้มีการเปลี่ยนแปลงไปสู่ทิศทางเป้าหมายที่ต้องการ

2.    การเปลี่ยนแปลงโดยผ่านการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมเป็นการเน้นย้ำถึงความสำคัญของมนุษย์ในการทำงาน โดยเน้นถึงการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมให้เหมาะสม โดยอาศัยการเสริมแรงในทางบวกหรือทางลบ และใช้กระบวนการเปลี่ยนแปลงเข้ามาเกี่ยวข้องด้วย

 

วัตถุประสงค์

        เมื่อศึกษาตอนที่ 10.4 แล้ว นักศึกษาสามารถ

1.    อธิบายแนวคิดเพื่อการเปลี่ยนแปลงได้

2.    อธิบายวิธีการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมในการทำงาน โดยใช้กระบวนการเปลี่ยนแปลงได้


เรื่องที่ 10.4.1 แนวคิดการบริหารเพื่อการเปลี่ยนแปลง

 

          การเปลี่ยนแปลงโดยทั่วๆ ไป ย่อมมีผลกระทบต่อชีวิตประจำวันขององค์การผู้นำที่ต้องการประสิทธิภาพไม่สามารถจะปล่อยให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้ตามสบายโดยไม่มีการวางแผน แต่เขาจำเป็นจะต้องมีความสามารถในการพัฒนาเครื่องมือในด้านการวางแผน การอำนวยการ และการควบคุมการเปลี่ยนแปลงในสิ่งแวดล้อมที่กำลังเปลี่ยนแปลง ซึ่งแบ่งออกเป็น 3 ขั้นตอนด้วยกัน คือ

          1) การเปลี่ยนแปลงโดยการใช้อำนาจ อำนาจหน้าที่ตามตำแหน่ง บารมีส่วนตัวทั้งนี้ย่อมแล้วแต่สถานการณ์ จะศึกษาถึงการเปลี่ยนแปลงในระดับความรู้ เจตคติของบุคคลในองค์การตลอดจนการวิเคราะห์ในด้านการมีส่วนร่วม และการบังคับเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

          2) การเปลี่ยนแปลงโดยผ่านการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม ในข้อนี้เราจะได้พิจารณาว่าผู้นำจะมีความสามารถในการสร้างสิ่งแวดล้อมให้คนทำงาน มีความรับผิดชอบมากหรือสูงขึ้นได้อย่างไร โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปลี่ยนแปลงในระดับปฏิบัติการทั้งในส่วนบุคคลและกลุ่ม

          3) เป็นการศึกษาถึงการวางแผนและการปฏิบัติตามแผนเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่จะอธิบายถึงแนวความคิดในการผสมผสานในวัตถุประสงค์ตาม ข้อ 1) และข้อ 2) ข้างต้นนี้ นอกจากนั้นจะพิจารณาถึงแนวคิดในเรื่อง “แรงดัน – แรงดึง” ตลอดจนการเปลี่ยนแปลงแผลผลกระทบต่อส่วนรวมทั้งหมดขององค์การ

 

การบริหารการเปลี่ยนแปลงและการใช้อำนาจ

          ในการพัฒนาวิธีการในการเปลี่ยนแปลง ผู้นำในฐานะผู้บริหารการเปลี่ยนแปลงจะต้องพิจารณาว่า อะไรเป็นอำนาจที่พอจะเป็นเครื่องมือและใช้ให้เป็นประโยชน์ได้บ้าง การทำความเข้าใจเรื่องนี้อย่างน้อยจำเป็นต้องศึกษาถึงที่มาของอำนาจกว้างๆ คือ

1) ที่มาของอำนาจ

          อำนาจ คือ ความสามารถที่จะโน้มน้าวบุคคลอื่น หรืออำนาจเกิดขึ้นจากสำนักงานที่เขาทำอยู่ หรือบารมีส่วนตัว หรืออาจทั้งสองอย่างผสมผสานกัน บุคคลใดก็ตามที่สามารถบังคับให้บุคคลอื่นกระทำหรือไม่ทำอย่างใดอย่างหนึ่งโดยอาศัยตำแหน่งหน้าที่ของตนแล้ว เราก็อาจจะพิจารณาได้ว่า บุคคลแรกมีอำนาจหน้าที่จากงานที่ทำอยู่นั้นเหนือกว่าบุคคลที่สอง ส่วนบารมีส่วนตัวจากการที่ผู้ใต้บังคับบัญชา หรือผู้ร่วมงานยินยอมทำตามโดยปราศจากอำนาจบังคับโดยหน้าที่บุคคลอาจจะมีอำนาจทั้งสองประการก็ได้ บางคนอาจจะมีเพียงอย่างเดียว

2) ลักษณะผู้นำที่ประสบผลสำเร็จและมีประสิทธิผล

          ถ้าหากใครคนใดคนหนึ่งพยายามที่จะมีอิทธิพลเหนือพฤติกรรมของบุคคลอื่นเราอาจจะเรียกได้ว่า บุคคลผู้นี้พยายามที่จะทำหน้าที่เป็น “หัวหน้า” หรือ “ผู้นำ” ความพยายามนั้นอาจจะสำเร็จหรือไม่สำเร็จก็ได้ และถ้าจะคำนึงต่อไปความรับผิดชอบพื้นฐานขององค์การก็คือ การทำงานให้สำเร็จโดยความร่วมมือจากบุคคลอื่น (หรือประชาชน) ความสำเร็จของเขาย่อมวัดได้โดย “ผลงานที่ออกมา” หรือผลผลิตของคนทำงานในกลุ่มที่บุคคลนั้นเป็นผู้รับผิดชอบอยู่

          คำว่า “ความสำเร็จของงาน” ย่อมพิจารณาได้จากพฤติกรรมของบุคคลหรือกลุ่ม หรืออีกนัยหนึ่ง “ประสิทธิผล” อธิบายถึงความรู้สึกหรือเจตคติภายในของมนุษย์หรือกลุ่มโดยธรรมชาติ ถ้าหากว่าบุคคลมีความสนใจเพียง “ความสำเร็จ” ดูเหมือนว่าเขามีแนวโน้มที่เน้นย้ำจากอำนาจที่ตามตำแหน่ง และก็มุ่งบังคับบัญชาโดยใกล้ชิด

          อย่างไรก็ตาม ถ้าเผื่อเขาทำงานมีประสิทธิผล เขาจะขึ้นอยู่กับบารมีส่วนบุคคลและการบังคับบัญชาโดยทั่วๆ ไป อำนาจหน้าที่เป็นการบังคับบัญชาจากเบื้องสูงสู่เบื้องล่าง แต่บารมีส่วนบุคคลเป็นความยอมรับอำนาจจากผู้ที่เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาไปสู่เบื้องบน คือผู้บังคับบัญชา

          โดยสรุป ผู้นำสามารถเป็นผู้ทำงานสำเร็จได้แต่ขาดประสิทธิภาพ หรือมีอิทธิพลในช่วงเวลาสั้นเท่านั้น หรือไม่ยั่งยืนนั่นเอง ตรงกันข้ามกับผู้นำที่มีทั้งความสำเร็จและประสิทธิภาพสูง ผลของงานอาจจะมีทั้งประสิทธิผลและประสิทธิภาพในระบบเวลาอันยาวนาน

3) ระดับของการเปลี่ยนแปลง

          การเปลี่ยนแปลงนอกเหนือจากด้านพฤติกรรม เป็นผลจากการเปลี่ยนแปลงในด้านความรู้ และเจคติ หรือเราอาจจะพิจารณาได้ว่า มีอย่างน้อย 4 ระดับด้วยกัน ในด้านการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับมนุษย์ คือ

(1)            การเปลี่ยนแปลงด้านความรู้

(2)            การเปลี่ยนแปลงเจตคติ

(3)            การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคคล

(4)            การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของกลุ่ม

ถ้าหากเราพิจารณาในแง่ระยะเวลาความยากง่ายของการเปลี่ยนแปลงประกอบด้วยแล้ว จะสังเกตดูได้จากภาพที่ 10.9

Text Box: ความยากง่าย
 

 

 

 

 

 

 

 


ภาพที่ 10.9 แสดงความสัมพันธ์ระหว่างระยะเวลาและความยากง่ายในการ

เปลี่ยนแปลงพฤติกรรม

 

          จากภาพที่ 10.9 เราอาจจะพบว่า การเปลี่ยนแปลงในด้านความรู้ดูเหมือนจะเป็นเรื่อง่ายที่สุดที่จะทำ เช่น การอ่านหนังสือ หรือบทความ หรือให้ครูบาอาจารย์ที่เรานับถือสอนความคิดใหม่ๆ เช่นนั้นแก่เรา ส่วนเจตคติเป็นการยากขึ้นมาอีกระดับหนึ่ง จากความรู้ดังกล่าวมาแล้ว เรื่องนี้ย่อมมีอารมณ์เข้ามาเกี่ยวข้องด้วย อาจจะเป็นด้านบวก (ดี) หรือ ลบ (ไม่ดี) ก็ได้

          ส่วนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคคล ดูเหมือนว่าจะยิ่งยากขึ้นไปอีกระดับหนึ่งเราจะต้องพิจารณาถึงระยะเวลาอีกด้วย ตัวอย่างเช่น คนเราอาจจะมีความรู้อยู่แล้วว่า การสูบบุหรี่นั้นเป็นอันตรายแก่ชีวิต และเขาก็มีความรู้สึกว่า การทำเช่นนั้นเป็นสิ่งไม่ดี เขาควรจะเปลี่ยนแปลงอยู่เหมือนกัน แต่ด้วยนิสัยอันเกิดจากความเคยชินส่วนตัวของเขาเอง ทำให้เลิกบุหรี่ไม่ได้เป็นระยะเวลานาน

4) วัฏจักรของการเปลี่ยนแปลง

          ระดับของการเปลี่ยนแปลงได้กลายเป็นสิ่งสำคัญ เมื่อเราพิจารณาถึงวัฏจักรของการเปลี่ยนแปลง 2 ระดับด้วยกันคือ (1) วัฏจักรการมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง และ (2) วัฏจักรการบังคับบัญชาเพื่อการเปลี่ยนแปลง

          (1) วัฏจักรของการมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง นำมาปฏิบัติได้เมื่อความรู้ใหม่ๆ มีอยู่พร้อมสำหรับบุคคลหรือกลุ่ม หวังว่ากลุ่มจะยอมรับข้อมูลและพัฒนาเจตคติในด้านดี และความผูกพันทางใจในทิศทางที่น่าพึงพอใจ ในระดับนี้เองวิธีการของการร่วมมือโดยตรง โดยบุคคลหรือกลุ่ม ในการช่วยกำหนดเป้าหมายของกลุ่มอย่างเป็นทางการ หรือวิธีการใหม่ๆ เพื่อให้ได้ซึ่งเป้าหมายที่เป็นวิธีการแก้ปัญหาของกลุ่มในขั้นต่อไป (ดูภาพที่ 10.10 ประกอบ) ก็คือ ความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงตามพันธะนี้ให้กลายเป็นพฤติกรรมที่แท้จริง ซึ่งระยะนี้เองเป็นระยะที่ยากที่สุดที่จะเอาชนะได้ ตัวอย่างเช่น การเกี่ยวข้องกับเจตคติเกี่ยวกับปัญหาทางสังคม และการสรรหาเจตคติที่จะนำมาแก้ปัญหาเหล่านี้ได้จริงจัง

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


ภาพที่ 10.10 แสดงการมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง

 

          (2) วัฏจักรการบังคับบัญชาเพื่อการเปลี่ยนแปลง บางครั้งเราอาจจะพบว่าผู้บังคับบัญต้องการก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งองค์การ แน่นอนย่อมมีผลกระทบต่อความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ระบบอิทธิพลในระดับบุคคล การติดต่อในระดับพฤติกรรมใหม่ก่อให้เกิดความรู้ใหม่ๆ ที่เป็นประโยชน์หรือต่อต้านการเปลี่ยนแปลงก็ได้ ตามเจตนาของการบังคับเพื่อการเปลี่ยนแปลงนี้ก็คือ พฤติกรรมใหม่สร้าง (นำมา) ความรู้ที่เข้าใจและใช้ให้เป็นประโยชน์ต่อการเปลี่ยนแปลง และจะได้รับความร่วมมือทั้งในระดับบุคคล กลุ่ม ในด้านพฤติกรรมในท้ายที่สุด ดังภาพที่ 10.11

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


ภาพที่ 10.11 แสดงการบังคับบัญชาเพื่อการเปลี่ยนแปลง

 

5) ความแตกต่างระหว่าง “การมีส่วนร่วม” และ “การบังคับ” เพื่อการเปลี่ยนแปลง

          การแสดงหาความร่วมมือเพื่อการเปลี่ยนแปลงดูเหมือนว่าจะมีความเหมาะสมกับกลุ่มทำงานที่เป็นผู้ใหญ่ มีเหตุผล มุ่งที่ความสำเร็จของงาน โดยใช้ความรู้และประสบการณ์ที่เป็นประโยชน์ในการพัฒนาวิธีการ เพื่อความสำเร็จผลในเป้าหมายตรงกันข้ามคือ บุคคลที่ยังเป็นเด็กหรือยังขาดเหตุผล การเปลี่ยนแปลงโดยการบังคับอาจจะมีประสิทธิผลหรือใช้ได้ผลดีกว่า เพราะว่ายังมีพฤติกรรมแบบต้องขึ้นอยู่กับบุคคลอื่น และมักจะไม่มีความแน่ใจในด้านความรับผิดชอบสูง จึงต้องบังคับเช่นนั้นจึงจะได้ผล

          นอกจากนั้น การเปลี่ยนแปลงโดยความร่วมมือ มีแนวโน้มที่จะมีประสิทธิภาพในเมื่อได้รับการกระตุ้นโดยผู้นำที่มีบารมีส่วนตัวสูง และการเปลี่ยนแปลงโดยการบังคับจำเป็นเมื่อมีอำนาจหน้าที่ตามกฎหมาย การมีผลตอบแทน การทำโทษ เข้ามาเกี่ยวข้องด้วย เป็นต้น

          ลักษณะสำคัญอีกประการหนึ่งก็คือ การเปลี่ยนแปลงโดยความร่วมมือเมื่อเกิดขึ้นแล้วมักจะคงทนอยู่ได้นาน แต่มีข้อเสียที่ว่า บางครั้งเป็นการชัดช้าและพัฒนาไปเรื่อยๆ ในอีกส่วนหนึ่ง ส่วนการบังคับย่อมมีประโยชน์ในงานที่เร่งรัดหรือต้องการความรวดเร็ว แต่มีข้อเสียคือ ความไม่แน่นอน และจะคงอยู่ในช่วงที่ผู้นำผู้นั้นดำรงตำแหน่งอยู่เท่านั้น


เรื่องที่ 10.4.2 การเปลี่ยนแปลงโดยผ่านการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม

 

1. วัฏจักรที่มีประสิทธิผลและวัฏจักรที่ไม่มีประสิทธิผล

          1.1 วัฏจักรที่มีประสิทธิผล

          มีความเชื่อว่าผู้บริหารที่เน้นความสำคัญกับมนุษย์ในการทำงาน ย่อมมีแนวโน้มที่จะมีผลผลิตสูงกว่าผู้นำที่ให้ความสำคัญเฉพาะงานอย่างเดียว อันหมายถึงการควบคุมบังคับบัญชาเป็นสำคัญ นอกจากนั้นยังเชื่ออีกว่า การที่ผู้ใต้บังคับบัญชาตอบสนองต่อความหวังและความเชื่อมั่นอันสูงส่งของผู้นำและพยายามทำให้นายพอใจในขณะเดียวกันก็ทำให้นายเขามีความไว้เนื้อเชื่อใจในตนเองด้วย สิ่งนี้จะเป็นการง่ายและสะดวกที่จะเชื่อได้ว่าเขาจะทำงานให้สำเร็จได้ ลักษณะเช่นนี้เราเรียกว่า “วัฏจักรที่มีประสิทธิผล”

 

 

 

 

 

 

 

 

 


ภาพที่ 10.12 แสดงวัฏจักรที่มีประสิทธิผล

 

          เมื่อฝ่ายบริหารระดับสูงมีระบบการให้ความดีความชอบแก่คนงานอย่างเหมาะสม โดยอาศัยผลงานที่ได้รับในช่วงระยะเวลาสั้นด้วยแล้ว ผู้นำที่รับผิดชอบจึงมีแนวโน้มที่จะเน้น “ย้ำ” ถึง “ความสำเร็จของงาน” เมื่อเป็นดังนั้น จึงอาจจะมีความกดดันเกิดขึ้นแก่คนงานแต่ละคน เพื่อหวังผลผลิตที่สูงและสำเร็จ ผู้นำที่มีพฤติกรรมมุ่งงานเช่นนี้ในบางกรณีไม่มีโอกาสที่จะใช้ความสัมพันธ์ในด้านการไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างกันได้ ยิ่งกว่านั้น ลูกน้องจำเป็นจะต้องปฏิบัติงานตามคำสั่งที่ผู้นำเห็นว่าควรจะทำอะไร และตลอดจน “ทำอย่างไร” ด้วยเหตุนี้เองจึงมิได้คำนึงถึงความเห็นอกเห็นใจจากผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นที่ตั้ง ดังนั้น ผลผลิตที่น่าจะอยู่ในปริมาณต่ำได้ และทำนองเดียวกัน ความหวังก็ต่ำจึงอาจจะกลายเป็นผลสะท้อนให้เกิดผลร้ายอีกต่อหนึ่งขึ้นแก่งาน ปัญหานี้อาจจะดูได้จากภาพที่ 10.13

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

 

 

 

 

 

ภาพที่ 10.13 แสดงวัฏจักรที่ขาดประสิทธิผล

 

          วัฏจักรเหล่านี้แสดงด้วยภาพอยู่กับที่ แต่ในโลกของความเป็นจริงย่อมมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ถ้าสถานการณ์มีแนวโน้มที่จะดีขึ้นหรือเลวลงก็ได้ ตัวอย่างเช่นความหวังอันสูงย่อมก่อให้เกิดปริมาณงานที่สูง จะเป็นเครื่องมือบังคับให้มีความหวังสูงและจะได้ปริมาณการผลิตสูงในขณะเดียวกันด้วย ดังภาพที่ 10.4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


         

ภาพที่ 10.14 แสดงวัฏจักรที่มีการเพิ่มสิ่งกระตุ้น

 

          ภาพที่เกิดขึ้นในแบบนี้มีสาเหตุทำให้เกิดการเพิ่มสิ่งจูงใจ เชื่อว่ามนุษย์มีความต้องการ 2 ประเภทใหญ่ๆ ด้วยกัน แต่ละประเภทมีอิสระต่อกันและกัน และมีผลกระทบต่อพฤติกรรมของมนุษย์ในทิศทางที่แตกต่างกันอีกด้วย นั่นก็คือ “ปัจจัยจูงใจ” ได้แก่ ตัวงานเอง ความสำเร็จของงาน ความรับผิดชอบ ความเป็นไปได้ที่จะก้าวหน้า ความก้าวหน้า การได้รับการยกย่องและสถานะทางสังคม ส่วนอีกประการหนึ่งเรียกว่า “ปัจจัยเสริม” ได้แก่ การบังคับบัญชา นโยบาย การบริหารของหน่วยงาน ความมั่นคงของงาน สภาพการทำงาน เงินเดือน และความมั่นคงของชีวิตส่วนตัว เป็นต้น

          1.2 วัฏจักรที่ไม่มีประสิทธิผล

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


ภาพที่ 10.15 แสดงวัฏจักรที่ไม่มีประสิทธิผล

 

          รูปเกลียวที่ก่อให้เกิดผลนี้ สามารถเกิดขึ้นได้ในทิศทางที่ลงข้างล่าง ความหวังต่ำย่อมก่อให้เกิดผลผลิตต่ำลงด้วย กลายเป็นรูปภาพคล้ายๆ น้ำวน ถ้าหมากการลดต่ำลงดังภาพที่ 10.15 ลดลงมาเรื่อยๆ สักระยะหนึ่ง อาจจะเกิดการหยุดอยู่กับที่ไม่สามารถจะเจริญก้าวหน้าได้แล้ว ถ้าเป็นเช่นนั้นองค์การอาจจะตายไปได้ (ถึงที่สุด) หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ ดิ้นไม่รอดแล้ว พฤติกรรมทำนองนี้ จะก่อให้เกิดการแตกแยกระหว่างบุคคลเกิดขึ้น และจะมุ่งทำลายล้างกันและกันสูง และจะเป็นผลให้ปริมาณงานค่อยๆ ลดต่ำลงมา

 

2. การเปลี่ยนแบบการบริหาร

          บางครั้ง จำเป็นที่จะต้องเลือกบุคคลภายนอกองค์การมาเป็นผู้นำ อาจจะเป็นหลักประกันได้ว่า จะมีโอกาสพบกับความสำเร็จมากขึ้น เพราะเขาได้มีโอกาสแสดงประสบการณ์ใหม่ๆ ได้ ไม่เป็นเสมือนบุคคลตาบอด เพราะเคยชินกับองค์การนั้นมาเวลานานในการแก้ปัญหา  แนวคิดนี้ได้รับการสนับสนุนจาก เกสต์ (Robert H. Guest, 1962) เขาได้ทำการศึกษาเรื่องนี้ในโรงงานรถยนต์แห่งหนึ่ง ภายใต้สถานการณ์ที่มีผู้นำแตกต่างกัน ในหน่วยงานแรกความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการกับคนงานไม่มีการไว้เนื้อเชื่อใจกัน หน้าที่ของผู้นำต้องการผลผลิตสูงเกินไปจึงมีความกดดันมาก บรรยากาศเต็มไปด้วยความเกรงกลัว เช่น กลัวอำนาจหน้าที่ กลัวสูญเสียตำแหน่ง ผลงานต่ำมากทุกปีๆ จึงต้องเปลี่ยนผู้นำคนใหม่ สามปีต่อมาทำให้ผลงานดีขึ้น ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัดและน่าประทับใจเมื่อเปรียบเทียบผลงานจากฝีมือของผู้นำคนก่อนดังกล่าว

 

 

 

3. ความคาดหวังกับการเปลี่ยนแปลง

          ตามตัวอย่างข้างบน เราจะเห็นได้ว่า สิ่งที่เปลี่ยนแปลงไปที่สำคัญคือ แบบของภาวะผู้นำ คนแรกซึ่งเป็นนายใหญ่บังคับให้ปฏิบัติงาน หรือเรียกว่าเป็นแบบเผด็จการ ส่วนคนหลังนั้นอนุญาตให้มีเสรีภาพได้ในการบริหาร เรียกว่าประชาธิปไตย หรือมีส่วนร่วม

          ผู้นำใหม่อยู่ในฐานะดีกว่าที่จะริเริ่มการเปลี่ยนแปลงได้ตามสถานการณ์และงานที่สำคัญด่านแรกคือ “จะต้องทำลายเกลียวหรือวัฏจักรที่ไร้ประสิทธิผลออกไปเสีย” การทำเช่นนั้นมีทางเลือกอยู่อย่างน้อย 2 ทางด้วยกันคือ (1) ไล่คนทำงานไม่ดีออกไป และ (2) จ้างคนทำงานที่มีความสามารถสูงเข้ามาใหม่ (เฉพาะคนที่ตั้งความหวังว่าจะทำดีเท่านั้น) กุญแจสำคัญ คือ การเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสมนี่เอง เป็นแนวความคิดเกี่ยวกับการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม (Behavior Modification) แนวคิดนี้จะเป็นประโยชน์ที่เสริมการพัฒนาองค์การ

 

4. การปรับเปลี่ยนพฤติกรรม

          “การปรับเปลี่ยนพฤติกรรม” นี้สามารถเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้นำหรือสมาชิกให้เหมาะสม และเป็นการเร่งเร้าให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้โดยทำความเข้าใจเรื่องพฤติกรรมเกี่ยวกับงาน พฤติกรรมสัมพันธ์ และพฤติกรรมปรับเปลี่ยน

          สำหรับพฤติกรรมปรับเปลี่ยนนั้น เรามักจะได้ยินในด้านหนึ่งนั่นก็คือ “ทฤษฎีการเสริมแรง” มองที่พฤติกรรมที่ควรจะเป็น มิใช่เป็นความรู้สึกและเจตคติทางด้านจิตวิทยาภายในเท่านั้น

          อีกประการหนึ่ง แรงขับดันภายในบุคคลหนึ่ง อาจจะมิใช่เป็นแรงบังคับสำหรับบุคคลอื่นก็ได้ เงินจะมิใช่สิ่งกระตุ้นคนบางคนให้ทำงานหนักขึ้นได้เสมอไป แต่บางคนทำงานเพื่อเงิน การท้าทายจากงานเองอาจจะเป็นรางวัลทางจิตใจของบุคคลบางคน ผู้นำจำเป็นจะต้องทราบความแตกต่างของบุคคลประเภทต่างๆ เหล่านี้ในองค์การของตน ทฤษฎีเกี่ยวกับการเสริมแรงนั้นมี 2 แนวคือ การเสริมแรงทางบวกและลบ

          (1) การเสริมแรงทางบวก เพื่อให้ได้พฤติกรรมด้านดี การทำดีของบุคคลจะเห็นผลได้ที่เรียกว่า “การเน้นย้ำทางบวก” อันจะเป็นที่มาของความสำเร็จดังวัตถุประสงค์ ตัวอย่างเช่น เมื่อปริมาณงานของคนใดคนหนึ่งเริ่มตกต่ำลงมา เราจะหวังไม่ได้ว่าจะสามารถเปลี่ยนแปลงได้ภายในวันสองวัน เว้นแต่เราจะเปลี่ยนจะหวังไม่ได้ว่าจะสามารถเปลี่ยนแปลงได้ภายในวันสองวัน เว้นแต่เราจะเปลี่ยนระบบรางวัล เครื่องตอบแทนอย่างอื่นก่อน เหมือนกับการเรียนพฤติกรรมใหม่ๆ ของเด็กก็เช่นกัน ต้องค่อยทำค่อยไป ดังนั้น ไม่ว่าจะในฐานะบิดามารดา ครู อาจารย์ หรือหัวหน้างาน เราควรจะใช้ “การเสริมแรงทางบวก” ในระดับที่เด็กควรจะทำได้โดยค่อยเป็นค่อยไปเท่านั้น

          กระบวนการดังกล่าวนี้เปรียบเทียบได้กับแนวความคิดในการกำหนดเป้าหมายและด้านวิธีการให้เหมาะสม และแล้วความก้าวหน้าอันจะนำผลสำเร็จในเป้าหมายสุดท้ายก็จะตามมา ในกระบวนการนี้ บทบาทของผู้นำมิใช่เป็นผู้กำหนดเป้าหมายให้แก่ลูกน้องของเขาเสียเอง แต่ประสิทธิผลอาจจะเพิ่มขึ้นโดยการสรรหาสิ่งแวดล้อมที่เหมาะสมกับบทบาทของคนทำงานที่จะทำงานให้เกิดผลสำเร็จสูง

          (2) การเสริมแรงทางลบ ในขณะที่การเสริมแรงทางบวกมีแนวโน้มที่จะมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นในการทำงานกับบุคคลอย่างไรก็ตาม การเสริมแรงทางลบหรือพฤติกรรมทางลบ บางครั้งก็ทำให้เข้มแข็งขึ้นได้ ตัวอย่างเช่น สมมติว่าผู้จัดการคนหนึ่งภาคทัณฑ์คุณสมชัย ซึ่งเป็นลูกน้องคนหนึ่งสำหรับงานที่ไม่ดีแทนที่จะยกย่องชมเชยตามปกติ ถ้าหากว่าสมชัยกลายเป็นมีอาการกระวนกระวายเพียงพอที่จะค้นหาสาเหตุว่า “ทำอะไรผิดพลาด” แล้วกลับตัวทำให้ถูกต้องเสียแล้ว ผู้จัดการคนนั้นกลับชมเชยความไม่สบายใจในตอนแรกจะเป็น “การเสริมแรงทางลบ” นั่นเองในกรณีเช่นนี้ ผู้จัดการมิใช่เพียงพยายามจะทำโทษสมชัยเท่านั้น แต่ต้องการให้สมชัยเกิดความรู้สึกไม่ดี แต่ให้ “เสริมแรงในทางลบ” แทน เพราะต้องการให้เขาทำดีขึ้น และสมชัยก็ตอบสนองตามที่ผู้จัดการหวังว่าควรจะเป็น นั่นก็คือเป็นการให้โอกาสผู้นำในการใช้ “การเสริมแรงในทางบวกอีกครั้ง” นั่นเอง

          ผู้บริหารควรจะระมัดระวังในการใช้หลักการเพิ่ม “เสริมแรงทางลบ” หรือวิธีทำโทษดังกล่าวมาแล้ว เพราะบางครั้งเราไม่อาจจะรู้ได้เสมอไปว่าเรากำลังใช้การเพิ่ม “การเสริมแรง” โดยวิธีนี้อาจจะล้มเหลวคือ บุคคลนั้น “เลิกทำงานเลย” ก็ได้ยิ่งมีความขัดแย้งสูงขึ้นกว่าเก่า หรือาจจะหลีกเลี่ยงการทำงานไปเลย เลิกสมาคมติดต่อกันและกัน รู้สึกว่าตนกำลังถูกขู่เข็ญ เหล่านี้เป็นต้น

 

5. การไม่ยึดถือเป็นเรื่องสำคัญ

          วิธีการตอบสนองต่อพฤติกรรม นอกจากวิธี “บวก” และ “ลบ” ในการ “เสริมแรง” เพื่อเป็นการเพิ่มกำลังดังกล่าวมาแล้วก็คือ การไม่ยึดถือเป็นเรื่องสำคัญตัวอย่างเช่น สมมติว่าคนทำงานคนหนึ่งกำลังมีพฤติกรรมที่ก่อให้เกิดการแตกแยกขัดแย้ง เพื่อทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาหันมาสนใจงาน อะไรจะเกิดขึ้นถ้าผู้บังคับบัญชาคนนั้นเกิดไม่สนใจเรื่องนี้ขึ้นมา เขาอาจจะพยายามทำหลายๆ งานด้วยกัน แล้วเขาก็พยายามหาวิธีอันใหม่ต่อไปอีกได้

          ส่วนวิธีการแบบ “พฤติกรรมปรับเปลี่ยน” ดูเหมือนว่าเป็นเครื่องมือที่เป็นประโยชน์ในทางปฏิบัติตราบใดที่ประยุกต์ใช้ได้ ดังนั้นก็น่าจะเป็นวิธีการที่เหมาะสมกับคนที่ต้องการทำงานให้สำเร็จเป้าหมายโดยอาศัยความร่วมมือจากบุคคลอื่น กระบวนการแบบนี้อยู่ภายใต้คติฐานที่ว่า “การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม เราต้องเริ่มต้นด้วยความรู้สึกและเจตคติภายในตัวบุคคล” มิใช่เริ่มที่การควบคุมโดยอำนาจหน้าที่แต่เพียงอย่างเดียว

 

กระบวนการของการเปลี่ยนแปลง

          ในการพัฒนาองค์การเพื่อการเปลี่ยนแปลง มีอีกสิ่งหนึ่งที่จะต้องคำนึงถึงในกระบวนการเปลี่ยนแปลง ซึ่งอาจจะแบ่งออกเป็น 3 ระยะด้วยกัน นั่นก็คือ 1) การละลายพฤติกรรม 2) ระยะกำลังเปลี่ยนแปลง และ 3) การรวมตัวของพฤติกรรมใหม่

          1) การละลายพฤติกรรม (Unfreezing)

          เป้าหมายสำคัญของการละลายพฤติกรรม คือ การกระตุ้นทางใจแก่บุคคลหรือกลุ่มให้มีความพรักพร้อมในเรื่องที่จะเปลี่ยนแปลง เปรียบเสมือนแกะน้ำแข็งในตู้เย็นที่จับแข็งออกมาละลายให้เป็นน้ำใหม่ พฤติกรรมของมนุษย์ก็เช่น เปิดเผยออกมาว่า เรามีปัญหาอะไร อะไรเป็นจุดอ่อน จะเปลี่ยนแปลงอย่างไร โดยความเห็นว่าเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นกับตัวเขาเองเป็นสำคัญ การละลายพฤติกรรมของมนุษย์มีข้อสังเกตบางประการ คือ (1) วิเคราะห์ว่าอะไรเป็นอุปสรรคในการทำงานกับบุคคลอื่น (2) ยอมรับพฤติกรรมและเจตคติใหม่อันจะเป็นประโยชน์ในการทำงานร่วมกัน (3) เปิดเผยความรู้สึกที่มีต่อกัน อันจะเป็นการเพิ่มความเข้าใจอันดีระหว่างกัน

          โดยสรุป การละลายพฤติกรรมเหล่านี้บางครั้งหมายถึงเป็นการทำลายความเชื่อ ประเพณี ธรรมเนียมเก่าๆ ของบุคคล การทำงานแบบเก่าๆ และพร้อมที่จะยอมรับทางเลือกใหม่ๆ ที่เป็นประโยชน์แก่การปฏิบัติงานร่วมกันเป็นทีม

          2) ระยะกำลังเปลี่ยนแปลง (Changing or Moving)

          เมื่อบุคคลได้ถูกกระตุ้นให้มีการเปลี่ยนแปลง กระบวนการดังกล่าวจะเกิดขึ้นโดยการเลียนแบบบุคคลอื่น และนับเป็นการเปลี่ยนแปลงจากภายในความรู้สึกและพฤติกรรม

          การเลียนแบบ เกิดขึ้นเมื่อมีแบบอย่างใดอย่างหนึ่ง จัดให้มีขึ้นภายในสภาพแวดล้อมหากบุคคลใดพยายามเรียนรู้พฤติกรรมใหม่ได้ โดยพยายามทำตัวเหมือนแม่แบบนั้นก็บรรลุผลได้เช่นกัน

          ส่วนการเปลี่ยนแปลงภายในเกิดขึ้นเมื่อบุคคลถูกจัดให้อยู่ภายในสถานการณ์หนึ่งที่พวกเขาต้องการมีพฤติกรรมใหม่ และต้องการปฏิบัติให้ประสบผลสำเร็จภายใต้สถานการณ์นี้เอง พวกเขาจะเรียนรู้ถึงพฤติกรรมใหม่ๆ มิใช่เพียงแต่เพื่อการอยู่รอดเท่านั้น แต่เพราะว่าต้องการที่จะมีความสำเร็จในระดับสูงในงาน

          3) การรวมตัวใหม่ของพฤติกรรม (Refreezing)

          กระบวนการแสวงหาความต้องการพฤติกรรมใหม่ๆ มาถึงขั้นผสมผสานบุคลิกลักษณะและความรู้สึกเข้าด้วยกัน เรียกว่า “การรวมตัวของพฤติกรรมใหม่” ถ้าหากพฤติกรรมใหม่ได้กลายเป็นสิ่งภายใน ในขณะที่เขาเรียนรู้แล้วก็เท่ากับว่าสิ่งนี้เป็นเครื่องอำนวยความสะดวกในการรวมตัวของพฤติกรรมเพื่อการเปลี่ยนแปลง

 

หลังจากศึกษาเนื้อหาสาระตอนที่ 10.4 แล้ว โปรดปฏิบัติกิจกรรม

ในแนวการศึกษาหน่วยที่ 10 ตอนที่ 10.4


ตอนที่ 10.5

การประเมินผลการเปลี่ยนแปลงขององค์การ

 

        โปรดอ่านแผนการสอนประจำตอนที่ 10.5 แล้วจึงศึกษาเนื้อหาสาระโดยละเอียดในแต่ละเรื่อง

 

หัวเรื่อง

1.    การประเมินผลคือการวางแผนล่วงหน้าอย่างมีระบบ โดยตรวจสอบถึงผลการดำเนินการของโครงการที่ได้ดำเนินไปแล้วว่าบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้หรือไม่ โดยคำนึงถึงวัตถุประสงค์ด้วยว่ามีความชัดเจนและสามารถวัดได้มากน้อยเพียงใดด้วย

2.    การพัฒนาแผนการประเมินผล ประกอบด้วยขั้นตอนหลักๆ คือ การกำหนดวัตถุประสงค์ของการประเมินผล การกำหนดประเภทของข้อมูลที่จำเป็น การเลือกวิธีการรวบรวมข้อมูลและการวินิจฉัยระยะเวลาในการประเมินผล

 

วัตถุประสงค์

          เมื่อศึกษาตอนที่ 10.5 แล้ว นักศึกษาสามารถ

1.    อธิบายความหมายและวัตถุประสงค์ของการประเมินผลได้

2.    อธิบายถึงแผนการประเมินผลการพัฒนาองค์การได้อย่างถูกต้องและสามารถให้ความคิดเห็นเพิ่มเติมได้


ความนำ

          หัวใจสำคัญของการพัฒนาองค์การเพื่อการเปลี่ยนแปลงว่ามีผลอย่างไรก็คือ การประเมินผล หรือการวัดผลของการเปลี่ยนแปลงนั่นเอง นับเป็นเรื่องที่ยากลำบากที่สุดอีกอย่างหนึ่งที่เราจะต้องเผชิญ ในการศึกษาเกี่ยวกับการพัฒนาองค์การ จะต้องทำความเข้าใจประเด็นสำคัญๆ ดังนี้คือ

          1) เราจะรู้ได้อย่างไรว่า การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่มีค่าสำหรับองค์การ

          2) ได้มีการเปลี่ยนแปลงจริงหรือไม่

          3) เราจะรู้อย่างไรว่า ผลที่เกิดขึ้นนั้นสืบเนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลงของการทำการพัฒนาองค์การ

          4) จะรู้ได้อย่างไรว่า สถานการณ์ใหม่ๆ หลังการเปลี่ยนแปลงจะอยู่ได้ต่อไป


เรื่องที่ 10.5.1 ความหมายและวัตถุประสงค์ของการประเมินผล

ความหมายของการประเมินผล

          การประเมินผล คือ การวางแผนล่วงหน้าอย่างมีระบบ การรวบรวมข้อมูลและการวิเคราะห์กิจกรรมต่างๆ ภายใต้ความรับผิดชอบที่การพัฒนาองค์การจำเป็นจะต้องวัด เช่น ความพึงพอใจของผลหรือความก้าวหน้าในการเปลี่ยนแปลงนั้นๆ

          อีกนัยหนึ่งก็คือ การประเมินผลเป็นการตรวจสอบดูว่าโครงการที่ได้ดำเนินไปนั้นมีความก้าวหน้าไปแค่ไหน มีปัญหาในทางปฏิบัติอย่างไร บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้หรือไม่ หรือมีผลกระทบทั้งทางตรงและทางอ้อมอย่างไรบ้าง เป็นต้น กล่าวได้ว่าการประเมินผล คือ

1)   การเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับแผนที่ตั้งไว้

2)   การควบคุมและเร่งรัดการปฏิบัติงานให้เป็นไปตามแผน

3)   การศึกษาปัญหาในทางปฏิบัติ เพื่อแก้ไขแผนให้เหมาะสมยิ่งขึ้น

4)   การศึกษาแผนงานที่ได้ดำเนินงานไปแล้ว เพื่อให้ทราบว่าตอบสนองความต้องการหรือแก้ปัญหาที่มีอยู่อย่างไร และ

5)   การศึกษาดูผลกระทบทางตรงและทางอ้อม ทั้งที่ตั้งไว้และไม่ตั้งไว้อาจจะเป็นเหตุผลของการวางโครงการต่อไปอีก หรือเป็นข้อมูลสำหรับช่วยในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ฉะนั้นการประเมินผลจึงเป็นการศึกษาหรือตรวจสอบโครงการในระหว่างที่โครงการดำเนินการอยู่หรือภายหลังจากที่โครงการได้สำเร็จสิ้นไปแล้ว

 

วัตถุประสงค์ของการประเมินผล

        การประเมินผลเป็นการวัดผลการเปลี่ยนแปลงในแง่ของเป้าหมาย หรือวัตถุประสงค์ที่ได้กำหนดไว้ การประเมินผลจึงมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับวัตถุประสงค์ของ “การพัฒนาองค์การ” ดังนั้น ในการกำหนดการเปลี่ยนแปลงของการพัฒนาองค์การควรคำนึง ดังนี้

          1) กำหนดวัตถุประสงค์แน่นอนในด้านความจำเป็นขององค์การว่าจะเปลี่ยนแปลงอะไร และองค์การ (บุคคล) จะได้อะไรจากผลการเปลี่ยนแปลงนั้นบ้าง

          2) วัตถุประสงค์ของการเปลี่ยนแปลงนั้น ควรจะสัมพันธ์กับวัตถุประสงค์ของหน่วยงานระดับย่อยอื่นๆ ในองค์การอันเป็นส่วนรวม จะได้วางแผนเปลี่ยนแปลงไปด้วยกัน

          3) วัตถุประสงค์ของการเปลี่ยนแปลงนั้นจะต้องชัดเจนไม่คลุมเครือ เป็นการง่ายทั้งวิธีการเปลี่ยนแปลงและการวัดผลในภายหลัง

          ข้อสังเกตในเรื่องนี้คือ การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมและเจตคติในการปฏิบัติงานเป็นผลมาจากการฝึกอบรม ขอบเขต และระยะเวลาของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวจะเกิดขึ้นจริง และก่อให้เกิดประสิทธิภาพ ผลผลิตและความพอใจจากผู้ใต้บังคับบัญชาเพียงไร หรืออีกนัยหนึ่ง การบังคับบัญชาที่ได้รับการปรับปรุงดีขึ้น การปฏิบัติงานระหว่างหน่วยงานที่ได้รับการปรับปรุงดีขึ้น หรือนัยหนึ่งผลที่เกิดระหว่างกลุ่งผู้ปฏิบัติงานการติดต่อรายการที่ปรับปรุงดีขึ้น ทั้งในทางดิ่งและทางราบ ความพอใจของผู้รับบริการที่เพิ่มขึ้น

          นอกจากนั้น เป้าหมายควรจะวัดได้ วิเคราะห์ได้ เปรียบเทียบได้ บางโครงการอาจจะยากในการวัด เช่น ด้านพฤติกรรมและเจตคติของคนในองค์การ แต่ด้านทักษะหรือความชำนาญอาจจะทำได้ง่ายกว่า ดังนั้นการประเมินผลควรจะต้องคำนึงถึงสิ่งเหล่านี้ด้วย

          อย่างไรก็ตาม ถ้าหากผู้ประเมินผลพบปัญหา เช่น โครงการที่ไม่มีเป้าหมายอันแน่นอน ควรจะทำอย่างไร ทางออกเรื่องนี้อย่างน้อยมี 4 ประการด้วยกัน คือ

) ควรจะรอให้ฝ่ายบริหารหามติที่ชัดเจนในเรื่องนี้เสียก่อน

) ทำการศึกษาทุกสิ่งทุกอย่างเกี่ยวกับโครงการเท่าที่จะหาได้

) ใช้หลักความร่วมมือร่วมใจในการกำหนดเป้าหมาย วิธีนี้อาจจะดีที่สุด โดยการนั่งลงปรึกษาหารือกับบุคคลที่ทำโครงการ ผู้ประเมินผลอาจจะเสนอเป้าหมายที่ควรจะเป็นและแก้ไขโดยผู้ปฏิบัติงานนั้น และทำการอภิปรายด้วยกันจนตกลงกันได้ในที่สุด

          ) ผู้ประเมินผลจัดเรียงลำดับคำถามต่างๆ ที่เกี่ยวกับเป้าหมายโดยใช้หลักคำถามแบบเปิด

          อนึ่ง ยังมีข้อสังเกตสำคัญๆ เพิ่มเติมอีก 2 ประการในเรื่องนี้ว่า ทำไมการเปลี่ยนแปลงจึงไม่ได้ผล คำตอบน่าจะได้แก่

          1) ขาดความกระจ่างแจ้งในวัตถุประสงค์ของการเปลี่ยนแปลงคลุมเครือ หรือกว้างเกินไป

          2) ขาดการประสานงานกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้องหรือผู้บริหารระดับสูงในองค์การเดียวกัน

 

ประโยชน์ของการประเมินผล

          1) เพื่อดูว่าการปฏิบัติงานตามโครงการนั้นจะบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้หรือไม่เพียงใด

          2) เพื่อศึกษาดูว่าวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่ตั้งไว้แต่เดิมนั้น ยังคงเป็นเป้าหมายที่แท้จริงในปัจจุบันหรือเปล่า และเป็นเป้าหมายที่เหมาะสมมากน้อยเพียงใด

          ดังนั้นในการประเมินผลโครงการ นักประเมินผลจะต้องไม่เพียงแต่ศึกษาดูว่าโครงการนี้บรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่กำหนดไว้หรือไม่เท่านั้น แต่จะต้องศึกษาวิเคราะห์ด้วยว่า เป้าหมายที่แผนหรือโครงการกำหนดไว้แต่เดิมนั้นได้เปลี่ยนแปลงไปจากเดิมมากน้อยเพียงใด


เรื่องที่ 10.5.2 การพัฒนาแผนการประเมินผล

 

          ในการวางแผนการประเมินผลการเปลี่ยนแปลง ประเด็นสำคัญๆ ต่างๆ เหล่านี้ถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของนักพัฒนาองค์การที่จะต้องพิจารณา คือ

          1) กำหนดวัตถุประสงค์ของการประเมินผลการพัฒนาองค์การโดยชัดเจน

        2) กำหนดประเภทของข้อมูลที่จำเป็นสำหรับฝ่ายบริหารและแหล่งที่จะได้ข้อมูลนั้นๆ มา

          3) การเลือกวิธีการรวบรวมข้อมูล พร้อมทั้งระยะเวลาและสิ่งที่จะเป็นอุปสรรค

          4) วินิจฉัยระยะเวลาในการประเมินผล ระยะเวลาเก็บข้อมูล และการรวบรวมข้อมูลโดยฝ่ายบริหาร

 

1) กำหนดวัตถุประสงค์ของการประเมินผลการพัฒนาองค์การ

          สิ่งหนึ่งที่มีความสำคัญสำหรับองค์การต่างๆ ในการประเมินผลการเปลี่ยนแปลงในองค์การที่สลับซับซ้อนก็คือ การขาดการกำหนดความสำคัญที่ต้องการอันดับแรกของการประเมินผล หรือขาดการกำหนดเป้าหมายหรือจุดประสงค์ขั้นแรกในการรวบรวมข้อมูล ตลอดจนการใช้คำถามที่น่าสนใจต่างๆ แทนที่จะใช้การวินิจฉัยค้นคว้าสำหรับข้อมูลที่สำคัญๆ อาจจะกลายเป็นปัญหาใหญ่ได้ ถ้าหากการจัดการเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงสามารถกำหนดวัตถุประสงค์หลัก การตั้งคำถามที่เกี่ยวข้อง แล้วจำแนกชนิดของคำถามที่จำเป็นต่อความสำเร็จต่อวัตถุประสงค์นั้นแล้ว การวางแผนอย่างมีประสิทธิภาพสำหรับการประเมินผลการพัฒนาองค์การก็จะตามมา ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างของวัตถุประสงค์ย่อของการประเมินผลของการประเมินผลของการพัฒนาองค์การ

          (1) การประเมินผลทั้งระบบ

          เป็นการวัดผลสำเร็จหรือไม่ของการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น การทบทวนถึงผลการเปลี่ยนแปลงขององค์การเมื่อเปรียบเทียบกับเป้าหมายขององค์การที่ได้กำหนดเอาไว้ในตอนแรก คำถามต่างๆ ที่เป็นหลักที่ควรจะนำมาพิจารณาในเรื่องนี้ เช่น ผลอันเกิดจากการเปลี่ยนแปลงเป็นอย่างไร เมื่อเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้ อะไรบ้างที่ต้องการเปลี่ยนแปลงขั้นต่อไป อะไรบ้างที่ได้เปลี่ยนแปลงเจตคติของบุคคลในองค์การที่มีต่อสภาพปัจจุบันขององค์การ หน่วยงานที่รับผิดชอบเบื้องบนพอใจผลของการเปลี่ยนแปลงแค่ไหน เพียงไร ต่อการเปลี่ยนแปลงนั้นๆ ระบบงานในปัจจุบันทำหน้าที่ได้ดีแค่ไหน เพียงใด

          การประเมินผลนับได้ว่าเป็นเครื่องวัดความสำเร็จของโครงการ ดังนั้น การตัดสินใจในเรื่องการตอบคำถามต่างๆ ดังกล่าวแล้ว ควรจะทำในลักษณะจะทำโครงการต่อไปหรือยกเลิก การปรับปรุงการปฏิบัติและวิธีการ เพิ่มหรือหยุดโครงการเฉพาะอย่าง รวมทั้งเครื่องมือสอดแทรกและวิธีการที่นำมาใช้มีการตั้งโครงการทำนองเดียวกันที่อื่นอีกหรือไม่ แจกจ่ายทรัพยากรระหว่างโครงการต่างๆ ที่แข่งขันกันอยู่หรือไม่ แจกจ่ายทรัพยากรระหว่างโครงการต่างๆ ที่แข่งขันกันอยู่หรือไม่ ยอมรับหรือปฏิเสธโครงการใดโครงการหนึ่งในด้านวิธีการศึกษาหรือทฤษฎีที่ใช้

          (2) การประเมินผลกระทบอันเกิดจากการใช้เครื่องมือในการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงบางอย่าง

          เป็นการพิจารณาถึงผลบางประการของเครื่องมือสอดแทรกบางอย่างโดยเฉพาะ เช่น การสร้างทีมงานมีผลทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขององค์การ ระลึกเสมอว่าเครื่องมือสอดแทรกเหล่านั้นที่ได้พัฒนาขึ้นมามีความเกี่ยวพันกันกับการเปลี่ยนแปลง หรืออาจจะกล่าวได้ว่าเครื่องมือบางอย่างเท่านั้นที่สอดคล้องกับเป้าหมายบางอย่าง อันจะช่วยให้เกิดความสำเร็จในการพัฒนาองค์การ หรืออาจจะเป็นการค้นหาสาเหตุของการปฏิบัติงานที่ไม่ได้รับผลดี เช่น ขาดความรู้ความสามารถในงานขาดความชำนิชำนาญในงาน ขาดสิ่งจูงใจ ขาดความสนับสนุนจากหัวหน้างาน ขาดอำนาจในการปฏิบัติงาน ความสัมพันธ์อันไม่ราบรื่นระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องสิ่งแวดล้อมในงานไม่ชอบให้อยากทำ เป็นต้น

          (3) การประเมินผลพลังและความตึงเครียดจากการกำหนดเป้าหมาย

          ปัญหาอย่างหนึ่งในการบริหารการเปลี่ยนแปลงคือ การรักษาระดับของความตึงเครียดในระบบ เพื่อให้อยู่ในภาวะที่จะก่อให้เกิดพลังงานและแรงกระตุ้นอันจะเป็นที่มาของการเปลี่ยนแปลง เช่น การให้รางวัล บำเหน็จแก่บุคคลที่ค้นคิดวิธีการทำงานใหม่ๆ ได้ บริการประชาชนหรือลูกค้าดี ประกวดหรือแข่งขันกันทำความดีนั่นเอง เช่นนี้การประเมินผลอย่างเป็นทางการได้ว่าอาจจะกลายเป็นเครื่องมือในการเปลี่ยนแปลงขององค์การอย่างหนึ่งด้วย

          ดังนั้นการกำหนดในด้านเวลาว่า “เมื่อใด” “ที่ไหน” ที่ใช้เครื่องมืออะไรต่อการเปลี่ยนแปลง ย่อมมีความสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงภายในองค์การเสมอความสำคัญอย่างหนึ่งของการประเมินผลต่อการเปลี่ยนแปลงของการพัฒนาองค์การก็คือ การคัดเลือกข้อมูลที่จำเป็นในการใช้ประกอบในการเปลี่ยนแปลง อันจะเป็นประสบการณ์ของการเรียนรู้ได้ การวิเคราะห์และทบทวนการเปลี่ยนแปลงขององค์การ ขณะเดียวกันก็เป็นการศึกษาถึงวิธีการแก้ไขปัญหาให้แก่องค์การอีกด้วย การวิเคราะห์และขั้นตอนของการวางแผนของกระบวนการเปลี่ยนแปลงจะเปิดโอกาสให้มีการสำรวจตรวจสอบประสบการณ์และผลงานในอดีตขององค์การ ประการสุดท้ายการประเมินผลการเปลี่ยนแปลงได้ช่วยทั้งการแสวงหาวิธีแก้ปัญหา และช่วยหาแนวทางและเปิดโอกาสเกี่ยวกับการพัฒนาการปฏิบัติและการแสวงหาวิธีการแก้ปัญหาให้แก่องค์การไปในตัวอีกเช่นกัน

          ผู้นำการเปลี่ยนแปลงอาจจะต้องประเมินผลในส่วนที่เกี่ยวกับตัวบุคคล งานและองค์การ อันเป็นส่วนรวมด้วย สำหรับการประเมินตัวบุคคลนั้นต้องดูว่าผู้ที่ทำงานในหน่วยงานนั้นมีความสามารถในการปฏิบัติงานดีเพียงใด ดูผลงานว่าได้มีการปฏิบัติงานที่ได้รับมากมายสำเร็จไปเพียงใด เปรียบเทียบผลงานผู้ที่ทำงานในลักษณะใกล้เคียงกันหรือเหลื่อมล้ำกันว่าแตกต่างกันเพียงใด ส่วนด้านงานนั้นประเมินว่าก้าวหน้าหรือมีอุปสรรคประการใด หากมีอุปสรรคก็ต้องรีบหาสาเหตุและทำการขจัดให้หมดไป หากงานยังไม่ก้าวหน้าเท่าที่ควร ก็ต้องหาทางพัฒนาให้งานก้าวหน้ายิ่งขึ้นอีกด้วยวิธีการต่างๆ ประการสุดท้ายเกี่ยวกับองค์การ ควรจะประเมินว่าในส่วนรวมเป็นอย่างไร คนทั่วๆ ไปมีความรู้สึกอย่างไรต่องานและหน่วยงานที่รับผิดชอบนั้น

          กล่าวโดยสรุป เป้าหมายในการประเมินผลที่ดีอย่างน้อย 5 ประการด้วยกัน คือ (1) ความสำเร็จตามเป้าหมาย (2) ผลิตผล (3) ค่าทางเศรษฐกิจและการเงิน คือ ค่าใช้จ่าย กำไร ขาดทุน (4) ประสิทธิภาพของการบริหาร และ (5) ผลกระทบหรือความสำคัญ

          ส่วนในการประเมินผลการเปลี่ยนแปลง ก็นับว่าเป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะในด้านเจตคติ